根據食品公司發布的年度財務報告，有一家公司的年利潤超過了三大巨頭，那就是達利集團。很多人提到達利集團的第一反應是達利園派，但事實上，達利集團旗下有很多產品，如和其正涼茶、味的餅干、可比克薯片等。

達利集團憑借其廣泛的領域、較高的品牌知名度和較強的抗風險能力，迅速崛起。達利集團創始人許世輝，福建人。雖然自達利集團成立以來，許世輝行事低調，很少接受外界采訪，但在2018年胡潤百富榜上，許世輝以650億排名第二，成為福建首富。

許世輝沒怎么上學，用他自己的話來說，他是"文盲"。1989年創辦惠安美利食品廠。他的主營業務是罐頭和蜜餞類食品，這些產品只在福建省銷售。但進入21世紀后，惠安美利食品廠已成為達利集團旗下的一家企業。為使企業走出去，達利集團采取了"百試百靈"戰略。自此，達利集團的產品開始進入全國市場。

這種策略就是"模仿"，當時，好麗友派登陸中國市場后，風靡全國，于是達利集團抓住機會迅速推出了類似的達利園派。不僅如此，在王老吉成為涼茶行業的黑馬之后，大理集團推出了和其正，而薯條行業的可比克也是達利集團"模仿"樂事的薯條。

當然，許世輝知道"山寨"不會成功，所以他也在產品質量上進行的研究，達利集團推出的不僅口味相似，而且質量也非常好。有些產品甚至超過了原來的質量。就這樣，在多年的"模仿"中，達利集團出人意料地開辟了自己的銷售渠道。

近年來，達利園和娃哈哈一樣，有著非常強大的銷售渠道。據了解，達利集團在全國擁有5178多家經銷商和數百萬個銷售網點，其中專職銷售人員1.2萬余人，分布在350萬個銷售網點。終端銷售渠道占全國企業83%以上。

也就是說，只要達利集團推出一款新產品，就可以立即發送到全國市場350萬個銷售點，這是國內許多企業無法比擬的。因此，在2000年，達利集團開始依托終端營銷渠道的優勢，迅速推出新產品。

在銷售策略上，達利集團采取"低價+高廣告投入+全渠道覆蓋"的策略，打造了國內知名品牌。此后，達利集團的銷售額也開始迅速增長。從2012年到2017年的五年時間里，達利集團的銷售額從108.35億增長到197.99億，幾乎翻了一番。

在過去的五年中，達利集團的應收凈利潤幾乎翻了一番，從6.71億元增至34.34億元。到2017年，達利集團的凈利潤超過了前三大巨頭康師傅，統一企業和旺旺企業的利潤之和還要多。

與同行相比，達利集團的品牌戰略非常成功，每個品牌都貢獻了數十億美元，造就了今天的食品帝國。與此同時，大多數同行仍在單一品牌的生產線上苦苦掙扎，例如銀鷺集團，其同根同源，只想依靠單一的粥品"行走江湖"。

然而，近年來，國內市場的競爭越來越激烈，銀鷺沒有新型的支撐就無法更新產品，整個集團長期陷入困境。不僅是銀鷺，娃哈哈作為食品行業的先驅，近年來也面臨著發展困境。收入從700多億美元的峰值下降到400多億美元。

核心問題是品牌老化，缺乏新產品，與年輕人的距離越來越遠。在廣告投資方面，娃哈哈不如達利園。娃哈哈為該行業的發展樹立了標桿，如今其經濟衰退已引起行業的警惕。對于達利集團來說，只有不斷地進入新的產品類別，在未來創造新的品牌，才能走得更遠，成為一個真正快速發展的巨頭。

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