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每日優鮮CEO徐正發內部信：重倉供應鏈，燒錢做規模并不難，但沒任何意義

生鮮

伊妮

2020-05-07 10:54:23

[ 導讀 ] 徐正回顧了公司走過的五年歷程，分析了當下的市場環境，并對行業未來的發展趨勢給出了自己的判斷。

線上生鮮超市行業廣眾、高頻、剛需、量大，燒錢做規模并不難，但沒有任何意義。

4月27日，每日優鮮創始人兼CEO徐正向全體員工發送內部信。

在信中，徐正回顧了公司走過的五年歷程，分析了當下的市場環境，并對行業未來的發展趨勢給出了自己的判斷。

關于當下市場環境，徐正強調 “春天是創新的土壤，冬天是價值的朋友”，線上生鮮超市行業廣眾、高頻、剛需、量大，燒錢做規模并不難，但沒有任何意義。真正有意義的是持續解決行業發展過程中的主要矛盾，不斷沉淀長期價值。

縱觀行業發展趨勢，徐正認為，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道，行業也將由此發生三個質變：

1.從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽

2.從破局于最后一公里物流，到決勝于第一公里供應鏈

3.從上半場的拼模式，到下半場的拼內功

徐正透露，每日優鮮已經在百億規模的量級上實現了全國范圍內的盈利性增長，而順應行業質變，每日優鮮要做的就是堅持盈利性增長，堅持重倉供應鏈，堅持技術驅動。

以下是內部信全文：

各位優鮮人：

隨著全國抗擊新冠肺炎疫情的重大階段性勝利，隨著我們疫情期間 “服務用戶三個好、關愛員工三個安”守護行動的圓滿收官，我們也迎來了公司五周年。首先，我代表公司感謝大家一直以來的辛勤付出，特別是奮斗在一線的優鮮人，你們那句樸實無華的“疫情期間總得有人留下吧”，實在讓人感動。在疫情這個特殊的時期，在五周年這個特殊的時刻，我就用這樣的方式，和大家分享一些自己的思考和感想。

看過去：以夢為馬，折骨為刀

五年前，18個人在望京麒麟社一套200多平的公寓，開始了我們的創業。一轉眼到現在，那以夢為馬、折骨為刀的2000來個日日夜夜，我們經歷了無數次堅持與奮斗、成功與失敗、喜悅與煎熬、稱贊與質疑。我們沒有被各種困難擊敗，反而在挫折中不斷成長。太多的人，太多的事，點點滴滴，歷歷在心。

五年來，我們通過創新前置倉模式，破局了線上生鮮超市最后一公里到家的行業難題，在無數玩家中殺出了一條血路，不僅業務做到了百億規模，更凝聚了一支長鏈條、跨區域、敢打硬仗、能打勝仗的隊伍，贏得了千萬用戶的認可與信任。

每每想到這些，我既感動，又感恩，更感懷。一份份初心，因為相信所以看見，就這樣凝聚在一起，在一起做一件長期有價值的事。

看現在：春天是創新的土壤，冬天是價值的朋友

最近一段時間，大家都在網絡上看到了全球疫情大爆發、全球經濟大衰退的各種信息，這并不是聳人聽聞，這就是活久見的現實。疫情前后將會是兩個完全不同的世界，而全球經濟也會順應周期的客觀規律，春生，夏長，秋收，冬藏。

春天是創新的土壤，冬天是價值的朋友。春天會孵化很多創新的種子，不同的模式和物種，不同的團隊和基因，萬象更新，百花爭春。但到了冬天，就會優勝劣汰，去偽存真，留下那些真正創造了用戶價值、員工價值、股東價值、社會價值的優秀物種和基因。

線上生鮮超市行業，廣眾、高頻、剛需、量大。如果只是燒錢做規模做增長，一點也不難，但是沒有任何意義。真正有意義的，是持續解決行業發展過程中的主要矛盾，讓用戶在家就能享受到更好的商品、更好的服務、更好的價格，不斷沉淀長期價值。

如今，通過對 “全品類精選商品+前置倉冷鏈物流+社交化會員運營”模式的深度運營，我們已經在百億規模的量級上實現了全國范圍內的盈利性增長。

冬天，是我們的朋友。

看未來：盈利性增長，重倉供應鏈，苦練基本功

認知決定布局，行動決定終局。

展望未來五年，線上生鮮超市行業將進入快速成長階段，用戶覆蓋會從早期人群向主流人群普及，用戶滲透會從補充購買渠道向主要購買渠道升級，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道。

而這次疫情，更是放大了這個長期趨勢的速度和力度。線上生鮮超市行業也將由此發生三個質變：

第一個質變，從百億級別短跑的小組賽，到千億級別長跑的淘汰賽。

從終局來看，線上生鮮超市肯定會比線下傳統超市的行業集中度高一些，但行業格局不會是Winner Takes All贏家通吃，而是多家千億級別寡頭并存。

現在，在全國不同城市級別、不同商業模式、不同組織基因的各種玩家中，一共有不到10家企業已經達到了百億規模量級，可以說是從過去百億級別小組賽中殺了出來。

接下來從百億到千億的淘汰賽中，那些業務還不能實現盈利性增長的玩家，經營會越來越難。這背后主要是兩個原因：

一方面，如果百億體量還不能實現盈利，就說明業務結構、業務模式、業務運營還有一些根本問題，基本上將來到千億規模也盈利無望。

另一方面，從百億到千億的過程中，如果還是靠燒錢做擴張，以3-5年時間跑出3000億規模估算，如果平均虧損10%就是300億，這樣的資金消耗量也是大部分公司難以承受的。

就我們自身而言，就要看準大勢，保持戰略定力，堅持盈利性增長的經營策略，在經營利潤為正的前提下實現5年10倍以上的高速增長，日拱一卒，步步為營，做時間的朋友。

第二個質變，從破局的最后一公里物流，到決勝的第一公里供應鏈。

過去五年，整個線上生鮮超市行業通過最后一公里極速達解決方案的破局，為用戶提供了比線下傳統渠道更加便捷的購物體驗，相應的公司也都獲得了成長的回報。

隨著線上生鮮超市逐漸升級為主流人群的主要購買渠道，用戶需求痛點也從便捷性轉變為全品類一站購齊、優質優價、甚至是獨有性商品，行業發展要解決的主要矛盾會從最后一公里物流轉變為第一公里的供應鏈。

就我們自身而言，就要充分發揮團隊的供應鏈基因和優勢，就像當年建設前置倉一樣，比任何人都更快、更準、更狠地重倉供應鏈，從水果蔬菜、肉蛋水產、預制熟食、包裝食品一直到日用百貨，全品類加速推進“百億俱樂部計劃”，用3-5年的時間，挖掘、孵化、聚合一批優質供應鏈資源，建立80%源頭直采、50%聯合品牌、20%戰略投資的供應鏈生態。

第三個質變，從上半場的拼模式，到下半場的拼內功。

線上生鮮超市行業，本質上依然是零售業，最終比拼的是運營效率。

整個行業經過了這么多年、這么多玩家的實踐，棋至中盤，已經過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執行、拼效率、拼內功的下半場。老話講，練拳不練功，到頭一場空。這個拳就是模式招式，這個功就是內功基本功。

就我們自身而言，就要堅持用組織驅動連住人、用技術驅動鎖住事，將整個業務價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作，再將業務最佳實踐、專家型組織和IT&DT技術三者封裝成為一個一個輸出穩定、成本領先、效率最優的核心能力組件，打造數字化時代的智慧連鎖零售體系。相對于工業化時代的傳統連鎖零售體系，實現更大規模、更長鏈條、更多區域下的運營效率優勢。

我們的使命：讓每個家庭買得省心，吃得放心

創業，就是一群共同使命、愿景、價值觀的人，一場集體的遠行。

到底什么是使命？使命使命，顧名思義，就是大家玩命去做的一件事情，源自于一種近乎偏執的利他之心，激發人性的真善美，點燃每個人發自內心的熱愛。這次疫情期間，我們所有優鮮人，守責不退，逆行而上，服務用戶保民生。我們大家共同守的這個責，就是我們的公司使命。

新五年，

新征程，

我們共赴使命，

讓每個家庭買得省心、吃得放心！

來源：新浪科技

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生鮮徐正

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