半年報陸續(xù)出來了，強者恒強。

前不久，飛鶴公布了2020年上半年的業(yè)績表現(xiàn)，公告顯示，受益于高端嬰幼兒配方奶粉銷量的大幅增長，上半年飛鶴營收87.07億，同比增長48%。

再往前看，4月份披露的年報顯示，飛鶴2019年總收益為人民幣137.21億元，較去年增加32%。

在一個巨頭們都高喊“活下去”的日子里，高速增長的“飛鶴現(xiàn)象”其實很值得商界注意，短短3年時間，營業(yè)額從40億突破100億，凈利潤年復(fù)合增長率超過100%，市值更是沖破了千億港元。

這也讓我們不禁思考，從一個地方小廠到行業(yè)龍頭，飛鶴做對了什么？千億市值的背后，有著怎樣的戰(zhàn)略抉擇？領(lǐng)先行業(yè)的業(yè)績神話，又能否被中國企業(yè)再次“復(fù)制”？

01

飛鶴，飛向何方？

“成功者無不是有使命感的人?！?/span>

彼得·德魯克的這句話曾激勵了無數(shù)企業(yè)不斷前行，可遺憾的是，盡管有著使命感的驅(qū)動，大多數(shù)商業(yè)之旅也并非一帆風(fēng)順，放在飛鶴身上來看，同樣如此。

追溯起來，始建于1962年的飛鶴也算是“共和國長子”那一代了，它最早是黑龍江農(nóng)墾建設(shè)兵團下屬的一家企業(yè)，后來改名為趙光農(nóng)場老八連乳品廠，1992年，冷友斌出任廠長，上任伊始，就進行了一系列大刀闊斧的改革。

例如調(diào)整工資制，取消固定工資，實行按崗位和貢獻來確定績效工資，這個做法遭到了一批老員工的強烈反對，但冷友斌頂住壓力，一步步將現(xiàn)代企業(yè)制度引入飛鶴。

回憶這段經(jīng)歷時，冷友斌曾說：“見識和視野很重要，你見過好的，就知道了差距。窮則思變，如果真想改變，你就會找到方法?！?/span>

2001年，農(nóng)墾總局成立了一個新的集團，決定將老八連乳品廠收回，多年經(jīng)營下來，冷友斌早已對老廠和品牌有了難以割舍的情感，便帶著100多個人走了出來，開啟了一段二次創(chuàng)業(yè)之路。

2003年到2008年三聚氰胺事件爆發(fā)前的這段時間，被稱為中國乳企的“黃金5年”（今天來看，應(yīng)該是黑暗5年）。

彼時，國內(nèi)乳企為了搶占市場，幾乎都將重金投入在各路媒體宣傳和終端打折促銷上，而成立不久的飛鶴也面臨著一個重大選擇——下一步該怎么走？要不要搞營銷、打廣告？

出乎意料的是，冷友斌做了一個看起來有些“傻”的決定，他拿上手里的錢，去買地、建廠、采購先進設(shè)備。隨后的5年里，投產(chǎn)了2家世界工廠，建設(shè)了2個萬頭奶牛的歐美示范牧場。

同時，還把上千萬的資金投入到研發(fā)，與科研院所的專家學(xué)者們一起開展中國母乳研究的課題。

在外人看來，一個二次創(chuàng)業(yè)不久、羽翼未豐的乳粉廠，不去造勢、搶市場，反而把錢都花在種草、養(yǎng)牛和母乳研究上，不僅風(fēng)險不可控，投資周期還那么長，圖什么呢？

一時間，好像沒人能理解冷友斌在想什么，更有甚者，以一種嘲諷的目光，等著看這家年輕企業(yè)的笑話。

凝聚在人們心頭的一個共同疑問是：飛鶴，到底將飛向何方？

02

增長邏輯一：“媽媽的事業(yè)”

“你們的事業(yè)是什么？”這是德魯克先生的一個經(jīng)典之問，而在冷友斌對這個問題的回答中，我們或許會找到這一切的答案。

冷友斌曾直言，賺錢和做事業(yè)是兩回事兒，做事業(yè)做成了，錢自然就有了；但要是為了賺錢做這個事業(yè)，結(jié)果可能完全不同。

在他看來，飛鶴不是在賣奶粉，而是在做媽媽的事業(yè)，在傳達一份母愛和責(zé)任。

“媽媽的事業(yè)”，是冷友斌給出的答案，想來，可能也是唯一的答案。

否則，又有誰會耐得住10年寂寞，熬過10年艱險，舍得花幾十億資金，去打造一條當(dāng)時還不為人理解的奶粉制造專屬產(chǎn)業(yè)集群呢？

最初，冷友斌帶領(lǐng)團隊研究種草、研究飼料，以一種最質(zhì)樸的世界觀來踐行自己的初心。

在他看來，想讓孩子吃到最優(yōu)質(zhì)的奶粉，首先得讓他們的“養(yǎng)母”——奶牛吃到安全優(yōu)質(zhì)的飼料。

到了今天，飛鶴已經(jīng)在北緯47°黃金奶源帶上打造出“農(nóng)牧工”三位一體的嬰幼兒配方奶粉專屬產(chǎn)業(yè)集群。

實現(xiàn)了從牧草種植到規(guī)?；膛ｏ曫B(yǎng)，直至生產(chǎn)加工、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務(wù)各環(huán)節(jié)全程可控。

此外，依托專屬的產(chǎn)業(yè)集群，飛鶴還構(gòu)建起“2小時生態(tài)圈”。

從牧場擠出的新鮮生牛乳可以在半小時內(nèi)通過全程冷鏈運輸?shù)竭_工廠，再采用先進濕法工藝及獨有的閃溶技術(shù)，將鮮奶噴霧干燥一次成粉，減少了二次污染，最大程度保證了產(chǎn)品的新鮮和營養(yǎng)。

包括這次疫情期間，為了保障寶寶“口糧”的充足供應(yīng)，飛鶴從大年初二就加緊部署，日均從專屬牧場收取新鮮原奶800噸，工廠包裝量日均超300噸。

飛鶴物流在大年初五就全體復(fù)工，確保媽媽們足不出戶及時買到高質(zhì)量、穩(wěn)價格的放心奶粉。

我們也不難發(fā)現(xiàn)，從生產(chǎn)運輸環(huán)節(jié)的全程0接觸、0污染，到以最迅速的反應(yīng)保證產(chǎn)品及時送達。

飛鶴對待奶粉的態(tài)度，正如母親對待嬰兒般無微不至，這就是媽媽的事業(yè)，也是那份母愛與責(zé)任。

03

增長邏輯二：一方水土養(yǎng)一方人

另一方面，飛鶴一直堅信著一方水土養(yǎng)一方人的道理，作為最早研究中國母乳成分的乳企之一，飛鶴一直都在研發(fā)上投入巨量資金，專注、專一、專業(yè)地研究適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉。

十多年間，飛鶴走過全國15個省，采集7000多個母乳樣本，全面分析中國母乳2000多種成分，帶頭建立起中國母乳數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新提供了堅實的基礎(chǔ)。

有人可能會對“中國母乳”這一概念有所不解，認(rèn)為只要是母乳，就應(yīng)該是一樣的。

但事實是，由于基因，飲食習(xí)慣，地域環(huán)境等方面的不同，中國母乳和外國母乳中的營養(yǎng)成分其實有著明顯的差異。

比如，研究人員在對嬰兒腦部發(fā)育非常重要的ARA和DHA進行對比后發(fā)現(xiàn)，中國母乳的比例為1.5:1，而美國母乳中則是3.2:1，兩者之間差異顯著。

此外，作為嬰兒生命活動中的重要物質(zhì)，母乳中的蛋白質(zhì)和氨基酸在整個泌乳期中也是動態(tài)變化的。

研究表明，包含多種功能蛋白的新鮮牛奶更容易被寶寶消化吸收。

可以說，只有貼近中國母乳并符合中國寶寶營養(yǎng)需求的奶粉，才更適合中國寶寶的體質(zhì)。

以明星大單品星飛帆為例，作為中國第一支經(jīng)過臨床驗證接近母乳的嬰幼兒配方奶粉產(chǎn)品，在今年“528中國寶寶日”上，飛鶴宣布對其進行升級。

據(jù)悉，升級后的星飛帆配方擁有三大優(yōu)勢組合，即“新一代專利OPO、1.2倍SN-2棕櫚酸、GOS益生元”。

根據(jù)飛鶴創(chuàng)新中心的研究，中國母乳中與嬰兒消化吸收密切相關(guān)的二位棕櫚酸含量接近70%。

升級后的星飛帆采用世界前沿科技成果新一代專利OPO，其中的SN-2棕櫚酸含量高達67%，使得配方中SN-2棕櫚酸含量提升至原來的1.2倍，更接近母乳“黃金標(biāo)準(zhǔn)”。

不僅如此，飛鶴星飛帆采用了GOS益生元，將配方中低聚糖含量提升了87%，更好地促進腸道益生菌增殖、調(diào)節(jié)微生態(tài)平衡、提升腸道保護力。

臨床喂養(yǎng)試驗效果顯示：飛鶴星飛帆喂養(yǎng)的嬰兒，在排便次數(shù)、哭鬧次數(shù)、睡眠時間、腸道菌群等方面更接近母乳喂養(yǎng)的嬰兒。

至此，我們可以說，對品質(zhì)的精益求精塑造了消費者對品牌的信任，對研發(fā)和創(chuàng)新的不斷投入又使企業(yè)百尺竿頭更進一步，這就是飛鶴業(yè)績增長的底氣所在。

04

增長邏輯三：定力比戰(zhàn)略更重要

《基業(yè)長青》一書的作者吉姆·柯林斯曾說：

“最為高瞻遠矚公司的理念本質(zhì)，就是務(wù)實的理想主義。我們的研究顯示，高瞻遠矚的公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引和激勵公司上下的理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感?！?/span>

深以為然。

前面談到了支撐飛鶴業(yè)績增長的兩點基礎(chǔ)保障——專屬產(chǎn)業(yè)集群和研發(fā)創(chuàng)新，這是明面上的，也是大家都肉眼可見的。

但如果從一個更高的層面或者說本質(zhì)上來說，我們認(rèn)為飛鶴能取得今天的成績，其實可以回歸到一點上，那就是專注，或者說是一種定力。

中歐國際工商學(xué)院副院長張維炯先生說過這樣一段話：

幾十年來，飛鶴也經(jīng)歷過數(shù)次危機，卻從未偏離過乳業(yè)這條主線。

有一次因為產(chǎn)業(yè)鏈大，資金緊張，曾有外資同行出50億元想買下飛鶴，冷友斌想了想，最后還是沒舍得賣。他想的是，要為中國做一個世界級的嬰幼兒配方奶粉品牌。

“中國應(yīng)該有一兩個品牌能站出來與外資抗衡，如果大家都不做，拱手繳槍，中國嬰幼兒配方奶粉基本就沒了。

把中國的未來交給外國奶粉，這不僅是中國乳業(yè)的恥辱，更是國家的風(fēng)險，是民族的風(fēng)險。中國嬰兒的主食都被外國人控制了，我們民族的基因會不會被改變？

所以，我們必須為中國嬰幼兒產(chǎn)業(yè)奮斗，為中國寶寶留一口中國奶?！崩溆驯笳f。

為中國寶寶留一口中國奶，到這里，我們似乎找到了屬于飛鶴的那條務(wù)實的理想主義，為了這個理念不惜承擔(dān)風(fēng)險，巨資投入打造專屬產(chǎn)業(yè)集群。

為了這個理念，幾十年來持續(xù)探索更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉配方，如果沒有絕對的定力和矢志不渝的初心，飛鶴又怎會取得今天的成績呢？

正如任正非所言：“華為不做房地產(chǎn)，要做科技研發(fā)，要做最苦的、笨的事情?！?/span>或許，這也是高瞻遠矚的公司的一個共性所在。

也想起筆者曾與一位企業(yè)家交談：

05

結(jié)語

無論是這場全球性疫情的沖擊，還是外部環(huán)境不確定性加劇的當(dāng)下，對于中國企業(yè)家而言，或許也都在思考幾個相同的問題——目前的機會、突圍的辦法以及未來的方向。

當(dāng)然，具體到各家企業(yè)而言，所做出的選擇一定也是各不相同的。

但有一點，我們認(rèn)為是可以從飛鶴身上“復(fù)制”的，那就是專注主業(yè)、重視內(nèi)功、追尋使命，不斷增強自己的核心競爭力，而不是隨波逐流，或者尋捷徑賺快錢。

就像惠普創(chuàng)始人戴維·帕卡德所說：

“很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢，但這一點其實只是一家公司存在的結(jié)果。使命才是公司除了賺錢之外存在的根本原因。”

顯然，飛鶴已經(jīng)向我們證明了這一點。

作 者：正風(fēng)

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

參考資料：

《大競爭：中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略實戰(zhàn)案例》 機械工業(yè)出版社

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