快消品行業(yè)自2014年前后開(kāi)始變化，旺旺的市值蒸發(fā)了近890億元，康師傅受制于低迷的方便面業(yè)務(wù)，統(tǒng)一還沉浸在問(wèn)題食品下架的陰影中……消費(fèi)市場(chǎng)劇變給了本土企業(yè)充足的上升空間。當(dāng)加多寶、王老吉仍然為涼茶爭(zhēng)得你死我活，有一個(gè)企業(yè)卻在默默跟進(jìn)。它就是福建的達(dá)利食品集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱達(dá)利）。

據(jù)達(dá)利2016年年報(bào)，其食品凈利潤(rùn)為31.37億元，毛利率達(dá)到38.30%。同期，康師傅的凈利潤(rùn)為12.20億元，同比下降31%，毛利率為31.30%，統(tǒng)一的凈利潤(rùn)為6.07億元，毛利率為34.4%。

這意味著，2016年達(dá)利的凈利潤(rùn)超過(guò)康師傅和統(tǒng)一之和，毛利率也領(lǐng)先。其實(shí)在2015年，它的凈利潤(rùn)就已超過(guò)康師傅，甚至是統(tǒng)一的3倍多。有趣的是，達(dá)利一直在走低端路線，旗下的產(chǎn)品多以模仿者的姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，基本排在行業(yè)的二三名。它的每款產(chǎn)品利潤(rùn)不是最高的，但綜合起來(lái)，利潤(rùn)卻高于同行。

01

產(chǎn)品后發(fā)先至

達(dá)利的產(chǎn)品要追溯到2002年，第一個(gè)拳頭產(chǎn)品達(dá)利園問(wèn)世，主要模仿韓國(guó)的好麗友。當(dāng)時(shí)好麗友派是全國(guó)少有的能保證夾心蛋糕不添加防腐劑，保質(zhì)期長(zhǎng)達(dá)1年的產(chǎn)品。它憑借著“派”技術(shù)，在中國(guó)掀起一股“好麗友派”的熱潮。然而好麗友將價(jià)格定為14元，讓很多消費(fèi)者望而卻步。

達(dá)利想抓住這些對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者，經(jīng)過(guò)兩年研發(fā)，推出“蛋黃派”，以低于好麗友三分之一的價(jià)格，迅速搶戰(zhàn)市場(chǎng)。其后，達(dá)利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產(chǎn)品，形成糕點(diǎn)矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風(fēng)頭蓋過(guò)好麗友。

利用相同方法，2003年，達(dá)利又把目光放在了流行產(chǎn)品薯片上。薯片作為外來(lái)品，初上市便受廣大女性追捧。然而當(dāng)時(shí)薯片主流市場(chǎng)被品客、樂(lè)事等少數(shù)幾個(gè)跨國(guó)品牌占據(jù)。缺少本土的實(shí)力品牌與之抗?fàn)帲a(chǎn)品都定價(jià)過(guò)高。

達(dá)利趁機(jī)推出“可比克”薯片，定位于年輕人市場(chǎng)，先后邀請(qǐng)陳冠希與周杰倫代言。它把市場(chǎng)占有率最大的品客薯片視為頭號(hào)勁敵，采用分渠道定制產(chǎn)品的策略，用桶裝薯片打進(jìn)一線市場(chǎng)，性價(jià)比更高的充氣包裝填補(bǔ)二三線市場(chǎng)。

可比克上市的第二個(gè)月，品客感受到壓力，將零售價(jià)由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元。可比克利用分渠道和價(jià)格戰(zhàn)，銷量成功超過(guò)品客。

基于兩次成功經(jīng)驗(yàn)，達(dá)利基本確定了產(chǎn)品的后發(fā)戰(zhàn)略。它以市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品為學(xué)習(xí)對(duì)象，經(jīng)過(guò)多方調(diào)研論證，研發(fā)新品后以相對(duì)低的價(jià)格推入市場(chǎng)，再通過(guò)名人代言，各大電視臺(tái)的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。

▲達(dá)利旗下的可比克薯片。

02

“山寨”的智慧

很多人不屑于達(dá)利的后發(fā)戰(zhàn)略，認(rèn)為它只是一個(gè)毫無(wú)技術(shù)的模仿者，模仿市場(chǎng)上較成功的產(chǎn)品，邀請(qǐng)一些知名代言人，配合從天到地的廣告，吸引經(jīng)銷商打款，快速回款。它甚至沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品是行業(yè)第一名，永遠(yuǎn)只會(huì)走低端路線。

但達(dá)利真的是劣質(zhì)模仿者嗎？事實(shí)上，它擅長(zhǎng)用廣告、價(jià)格、渠道這三板斧打天下，這也是企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程。在那個(gè)產(chǎn)品相對(duì)單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運(yùn)用得當(dāng)，甚至功效倍增。在廣告、價(jià)格、渠道上，達(dá)利有自己的玩法。

織一張大網(wǎng)

▲以福建為中心，逐漸輻射全國(guó)，就像一張大網(wǎng)。

目前，達(dá)利有六大類產(chǎn)品，涵蓋糕點(diǎn)、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復(fù)合蛋白飲料及功能飲料，超過(guò)720個(gè)單品以及107個(gè)飲料單品，產(chǎn)品鏈條廣而深。與之匹配的是18家子公司、30個(gè)食品飲料生產(chǎn)基地和3847家經(jīng)銷商。它們以福建為中心，逐漸輻射全國(guó)，就像一張大網(wǎng)，覆蓋國(guó)內(nèi)一至三線城市。

這些自有工廠均緊鄰達(dá)利的經(jīng)銷商、直營(yíng)商超及終端市場(chǎng)，可節(jié)省產(chǎn)品制作時(shí)間及物流成本。達(dá)利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產(chǎn)品，所以其周轉(zhuǎn)率高于同行。2014年，達(dá)利的物流成本僅占收益的2.2%，低于同行。對(duì)比旺旺，由于達(dá)利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤(rùn)，包括彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，約占收入的2%，所以盡管品牌定位比旺旺略低但同期凈利率高于旺旺。

明星效應(yīng)

達(dá)利的聰明最直接的表現(xiàn)是幾乎每一款拳頭產(chǎn)品推出必火。它知道自己跟進(jìn)市場(chǎng)現(xiàn)有品類的短板，首先要打響品牌。達(dá)利選擇明星代言，以2004年達(dá)利推出的“好吃點(diǎn)”餅干為例，當(dāng)時(shí)如日中天的“小燕子”趙薇為其代言，以“好吃，你就多吃點(diǎn)”迅速打入休閑食品市場(chǎng)，配合電商廣告、廣告牌鋪天蓋地宣傳，累積知名度。同樣，陳道明的“中國(guó)涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，還有許晴、郭晶晶、高圓圓……達(dá)利特別偏愛(ài)邀請(qǐng)知名明星為產(chǎn)品代言，這一招屢試不爽。

同時(shí)，達(dá)利通過(guò)廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動(dòng)，提高曝光率。達(dá)利在2012-2014年，用于宣傳及廣告的開(kāi)支分別達(dá)到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見(jiàn)達(dá)利對(duì)廣告宣傳的執(zhí)念。

其實(shí)達(dá)利每個(gè)廣告語(yǔ)的可替代性很強(qiáng)，甚至無(wú)法體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。但是10年前的市場(chǎng)產(chǎn)品相對(duì)單一，知名明星恰好能為產(chǎn)品造勢(shì)，多維度的營(yíng)銷策略也可以迅速提升產(chǎn)品知名度。

▲達(dá)利產(chǎn)品鏈條廣而深。

03

堅(jiān)實(shí)的渠道戰(zhàn)

要為低價(jià)產(chǎn)品尋找匹配的渠道，達(dá)利深入?yún)^(qū)縣、城鎮(zhèn)甚至村莊。目前，達(dá)利的經(jīng)銷商約3900個(gè)，覆蓋了三四線城市。

一直以來(lái)，達(dá)利依靠8000多名專職銷售人員維護(hù)龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。他們與經(jīng)銷商、直營(yíng)商超緊密合作以制定和實(shí)行銷售計(jì)劃，密切維持企業(yè)與次級(jí)經(jīng)銷商及零售商的關(guān)系，同時(shí)加強(qiáng)合作關(guān)系的穩(wěn)定性，銷售人員還可以直接與縣級(jí)的一級(jí)代理商對(duì)接。

除傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道外，達(dá)利于2012年成立了直營(yíng)商超團(tuán)隊(duì)，目前已經(jīng)和33家直營(yíng)商超建立合作，由約400名雇員組成的直營(yíng)商超團(tuán)隊(duì)對(duì)接。他們能夠及時(shí)向零售商取得有關(guān)達(dá)利產(chǎn)品的第一手反饋意見(jiàn)，從而調(diào)整達(dá)利的產(chǎn)品及營(yíng)銷策略。僅2015年，達(dá)利的銷售和經(jīng)銷開(kāi)支同比增長(zhǎng)了86.4%，達(dá)到20.46億元，用以開(kāi)展更多營(yíng)銷活動(dòng)和壯大銷售渠道。

渠道的優(yōu)勢(shì)在飲料品類的作用尤為明顯。2016年全年，其飲料的銷售額同比增加4.1%，為76.45億元。僅樂(lè)虎功能飲料在上半年的的收益就達(dá)到10.92億元，同比增加71.4%。其中，達(dá)利在2016的銷售及經(jīng)銷費(fèi)用為27.88億元，特別是對(duì)樂(lè)虎的營(yíng)銷不遺余力，在電視、機(jī)場(chǎng)、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動(dòng)，以不斷提高樂(lè)虎的曝光率。

回到2015年，國(guó)內(nèi)功能飲料市場(chǎng)規(guī)模達(dá)606億元，同比增長(zhǎng)15.16%。市面上已經(jīng)有紅牛、啟力、東鵬等品牌，達(dá)利旗下的樂(lè)虎以每瓶約4元的價(jià)格加入戰(zhàn)局。在渠道上，達(dá)利給商超支付了高額的陳列費(fèi)，以迅速占領(lǐng)商超渠道和大量三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。它善于采取“粘連戰(zhàn)術(shù)”，借助龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)迅速跟進(jìn)，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

如今，啟力因?yàn)樯鲜兄醺咦藨B(tài)、高定價(jià)，但渠道管控不力導(dǎo)致代理商竄貨多，最終曇花一現(xiàn)；中國(guó)紅牛與泰國(guó)紅牛因?yàn)槔娣峙涞脑颍a(chǎn)品推遲生產(chǎn)；華彬集團(tuán)努力推瓶裝“戰(zhàn)馬”時(shí)，達(dá)利的樂(lè)虎已經(jīng)比戰(zhàn)馬領(lǐng)先了一個(gè)身位。利用廣告、低價(jià)、渠道三板斧，樂(lè)虎已經(jīng)從2015年的年銷售3.9億元增長(zhǎng)到2016年預(yù)計(jì)超過(guò)22億元，銷售增長(zhǎng)超過(guò)500%。

▲達(dá)利善于采取粘連戰(zhàn)術(shù)，借助龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)迅速跟進(jìn)

04

模仿還是創(chuàng)新？

達(dá)利的產(chǎn)品在戰(zhàn)術(shù)上并不突出，缺少對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，但它很善于分析和把握消費(fèi)者的行為。它選擇模仿市場(chǎng)上處在上升期的產(chǎn)品，可以極快地吸引消費(fèi)者，還能避免新品上市因死亡而帶來(lái)的過(guò)高“沉默資本”。企業(yè)把這些可能浪費(fèi)的費(fèi)用，用以降低產(chǎn)品的成本，顯然比高成本地推廣一個(gè)不知道未來(lái)表現(xiàn)如何的產(chǎn)品更好。

但隨著消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，他們對(duì)產(chǎn)品的訴求不再是低價(jià)，越來(lái)越多的細(xì)分市場(chǎng)正在分羹。達(dá)利的低端模仿路線能走多遠(yuǎn)？

一味的模仿并不應(yīng)該成為常態(tài)，模仿終究要轉(zhuǎn)變到真正的創(chuàng)新上來(lái)，而且要提早做好準(zhǔn)備，因?yàn)閺哪７碌轿諏W(xué)習(xí)，再到創(chuàng)新這一條路徑，每一個(gè)階段的轉(zhuǎn)換都不容易，稍有懈怠，很容易陷入到“路徑依賴”當(dāng)中，阻礙進(jìn)一步的跨越和提升。從年報(bào)可以看出，達(dá)利近兩年將募集的資金，20%用于提升渠道、推廣品牌，20%用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。達(dá)利仍然是一個(gè)以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)，但也在開(kāi)始嘗試中高端市場(chǎng)，比如推出藍(lán)帝堡丹麥曲奇和甄好曲奇。

2017年，達(dá)利又推出飲料新品豆本豆，邀請(qǐng)孫儷代言。或許是它看到了維他奶近些年的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)勢(shì)頭，其凈利率能夠穩(wěn)定在10%左右。以達(dá)利一貫的操作思路，豆本豆或許會(huì)和其他產(chǎn)品路徑相同。只不過(guò)未來(lái)達(dá)利仍然會(huì)不斷擴(kuò)充高毛利產(chǎn)品，畢竟連它自己都說(shuō)“新品和高毛利產(chǎn)品收入占比提高是盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵。”

來(lái)源：商業(yè)模式觀察家