農資行業已進入洗牌期。

自90年代中后期開始，中國經濟結構從計劃型經濟轉向市場型經濟后，農資市場就進入了發展的穩定期。

現在，隨著農業現代化步伐的加快，農資行業產業鏈自上游（生產制造業）至中游(流通批發商)，乃至下游（種養殖業）均在洗牌重組，市場競爭進入了高潮期，優勝劣汰成為必然。

如今，農資企業發展舉步維艱。

深圳百年盛世咨詢管理有限公司總裁趙一灃認為，過去農資營銷是數量之戰，現在是質量之戰，明天是價值之戰。

廣西財經學院教授羅勝指出，除傳統技術革新外，應不斷利用新技術和新模式推動行業進步，最主要的手段包括互聯網技術、資本工具等跨界元素，以推動行業轉型和進步。

近期，《新農藥管理條例(修訂草案)》通過;中央“一號文件”明確指出促進傳統農資流通網點向現代農資綜合服務商轉型。中國農藥行業在轉型變革整合的浪潮下，困頓艱難地發展前行。

同時，因環保政策的影響，農藥成本不斷上漲的消息讓整個農資行業陷入了沉默。

其實，原藥上漲也不是什么稀奇事，但今年的漲幅由于環保高壓導致漲幅遠超往年，這給農資企業帶來了更大的挑戰。

面對低迷的農資市場，2018年，農資企業的出路是什么？

1、轉型升級，創新商業模式

什么是商業模式？通俗的說就是賺錢的方法。

近來很多人都說農資生意不好做了，其實是你的商業模式該改變了。

單純的農資銷售已不能滿足市場需求，只有將服務放在首位，才是正道，而這一點可以從公司名字體現出來。

為順應這一發展趨勢，從去年開始，企業流行起了改名，史丹利化肥股份有限公司，更名為“史丹利農業集團股份有限公司”，史丹利農服也正式上線，新都化工更名為 “成都云圖控股股份有限公司”。

這說明，農資企業已經從產品競爭轉向了服務競爭！

從單純的農資行業轉型成為農業服務企業，這是農資行業新的商業模式的轉變，在一定程度上提升了農資企業的競爭力，適應了現代農業的種植需求。

2、整合資源，提升核心競爭力

企業核心競爭力有四個識別標準：價值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。

只有以這4個標準為引導，提高農資企業的綜合素質和服務能力，在整合資源的基礎上，以公司核心產品或服務為突破點，才能在行業洗牌期立于不敗之地。

農商1號作為資源整合型選手，是國內目前投資最大的農資電商平臺，也是農資企業提升自己競爭力的典型。

農商1號平臺并非完全開放，只有國內外冠軍品牌方可入駐，現上線的有金正大、中化、中種、晉煤、甕福、魯西、冠豐種業和以色列瑞沃樂斯、美國硼砂等國內外知名農資企業，上線商品均由保險公司承保。

通過互聯網整合農技專家資源，專家可對農民進行面對面、點對點的指導。遇到種植難題，還會有地面人員直接上門服務。

同時，農商1號聯手郵政、京東，整合物流和渠道資源，打造高效的配送體系，計劃用3~5年，建成1000家縣級運營中心，發展10萬個村級服務站，覆蓋1000萬名農民會員。

3、以農化服務切入農資市場

伴隨著市場上農資企業的增多和競爭壓力的增大，農資企業轉型升級已成為必然趨勢。

在這個過程中，單純的農資銷售顯得勢單力薄，毫無競爭性可言。

為增強核心競爭力，適應不斷變化的農資市場，以農化服務切入農資市場成了很多農資企業必走之路。

實際上，真正想把這條路走好，是非常有難度的。

山東豐信農業服務連鎖有限公司總經理董金鋒說，現在，很多農資企業也都在喊做服務，但是真正實施起來，成本高、效果差。

而豐信公司用了十數年的時間探索、實踐，不斷優化升級形成了一套基于互聯網的高效運營連鎖體系，可以讓傳統農資人低風險轉型升級為農業服務商，可以讓創業者輕松進入種植服務領域，跑步進入互聯網時代、并快速成長為當地市場數一數二的領頭羊。

豐信農業通過線上線下的全方位服務，讓農戶種地變得更簡單、更高產、更輕松，而賣農資成了順其自然完成的事情。

所以說，以農化服務切入農資市場，無疑是農資企業最正確的出路。

4、轉變經營理念，打造抱團聯盟

近年來，隨著農資行業競爭愈演愈烈,農業環境的變革加快了農業企業轉型的步伐。

目前，單個企業的資源和能力顯現出其局限性，加上農資上場假冒偽劣產品的出現，農資價格上漲等現象的影響。農資企業轉變經營理念，建立廠商聯盟勢在必行。

作為國內肥料行業的領軍企業,金正大公司率先行動起來,成立了“廣東金正大顧問委員會”“云南金正大顧問委員會”,致力于探索廠商聯盟,互利共贏之道。

金正大公司擁有復合肥料國家工程研究中心和國家緩控釋肥工程技術中心兩個國家級肥料研發中心,其在技術、資金、服務等方面有著其他企業無可比擬的優勢。

金正大落戶甕安、英德,對未來廣東肥料行業發展產生巨大影響,并促使整個行業格局發生變化,這是企業跨越發展的標志,也是地區經銷商實現共同發展的契機。

面對日益激烈的競爭壓力，農資行業需要改變傳統的經營理念,通過加強資源共享、專業分工、優勢互補,更好地服務于現代農業，

5、加大培訓，增強員工信心

面對市場上種類繁多的農資產品，農資企業想與經銷商建立合作關系，營銷人員就顯得格外重要。

據史丹利銷售總監古榮彬介紹，史丹利2015年整個架構調整完成，從4個公司變成7個公司，銷售人員也增加了300多名。專營店建設也在2015年全面鋪開。

2014年登陸新三板的山東泰寶董事長周峰和記者談到競爭時說，企業間的競爭終究是人之間的競爭，是技術人才、營銷人才和市場管理人才的競爭。

所以說，對農資行業而言，營銷人員數量的增多是必要的，但是在此基礎之上，更要加大對其的培訓，讓營銷人員充分了解自己產品的優勢，作用，增強營銷人員對產品的信心。

姚路加說：“做銷售，對公司和產品的信心是大樓的根基。如果沒有這個根基，一切的技巧一切的方案都是空中樓閣。 ”

某家農資企業，其葉面肥增產效果是一流的（增產在30%以上）。他們在給銷售人員培訓的時候，老板帶銷售人員去地里親自見證了產品的神奇效果，又反復講解公司產品在其他地方的使用效果，公司銷售人員對產品的信心很快爆棚。

6、借助優勢，適時跨界

市場在變，需求在變，隨著國家對農藥、化肥等質量和標準的進一步提高，越來越多的農資企業開啟了跨界之旅。

借助自身在技術、市場等方面的優勢，適時選擇跨界，這對農資企業而言無疑又是一條好的出路。

作為全球前三的農藥助劑供應商，索爾維將農業助劑領域積累競爭優勢成功復制到肥料及種子領域。

在肥料領域，索爾維主要針對肥料使用效率低下及過度施肥帶來的環境問題，提供創新的氮肥增效解決方案。

除此之外，索爾維在現有技術上進行了跨界創新，向種子處理市場引入嶄新理念和技術。

據介紹，近5年內索爾維已經不斷上市了氮肥增效劑 Agrho? N Protect B、Agrho? NH4 Protect、種子處理劑Agrho? GSB以及生物刺激素Agrho? WR30三類新產品。

總之，不管市場如何變化，農資企業該做的就是在轉型中尋求發展，整合現有資源，不斷提升農業綜合服務能力，轉變經營理念，凸顯產品優勢，在跨界中成長。

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