冬天已經來了，春天還會遠嗎?

投融界品牌研究院提供的數據顯示，2013年至今，生鮮電商市場容量保持著50%的年均增速，目前國內4000多家生鮮電商，7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利。

浙江省投融資協會副會長陳宇飛指出，隨著阿里蘇寧5億美元入股易果生鮮，京東6.8億美元投資永輝，騰訊千萬美元投資每日優鮮等，巨頭的切入使得盈利模式尚不清晰的中小企業生存變得更為艱難。

生鮮電商的“獨木橋”

為什么會有如此之多的生鮮電商倒閉?

浙江省投融資協會副會長陳宇飛指出，生鮮行業是典型的燒錢行業，而且這種燒錢模式不是一般企業所能承受的。2014年，大企業如中糧集團(旗下我買網)、順豐(旗下順豐優選)在生鮮領域非常活躍且業績斐然，但近兩年卻鮮有市場投入，大企業尚且如此，初創公司的境遇可想而知。

投融界監測數據顯示，生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%～40%，回報時間也較長，大多數的生鮮電商都難以承受如此巨大的成本。

同時，進貨成本持續偏高、標準化經營難以實現、競爭對手蜂擁而至，這些不利因素迫使生鮮電商玩命燒錢。

另外，生鮮電商缺乏老練的商業經驗，這一點在初創電商的身上尤為明顯。由于生鮮行業牽涉到的環節太多，初創企業應該主抓一個點，而不應該同時解決供應鏈、品牌、渠道、物流配送等多個方面存在的問題，而且這些問題是不可控制的。然而缺乏經驗的電商往往不采取“集中深入”的策略，而是傾向于“全面開花”，由此遭遇失敗。

“寒冬”之下“抱大腿”

投融界品牌研究院提供的資料顯示，目前得生鮮電商大體分類如下：

一類是大型綜合平臺，如阿里巴巴的天貓和淘寶、京東生鮮、1號店生鮮、沃爾瑪生鮮、蘇寧云商(蘇寧易購)等。　一類是垂直電商，如順豐優選、中糧我買網、菜管家、美味七七等。

一類是O2O電商，如廚易時代、豆果網、訂菜網、本來生活、青年菜君、調果師、我廚、五百家、果果噠、每日優鮮、天天果園等。再一類是傳統企業“觸網”，如永輝超市、沃爾瑪、樂購等。從中能夠深刻地感受到，大佬們的巨翼在這里投下的陰影。從2015年6月到2016年3月，京東分別以 C 輪7000萬美元、D輪1億美元重金砸向天天果園，并依托之前入股的永輝超市、沃爾瑪等線下實體，搭配京東到家，實現線上 SKU的資源豐富與線下物流倉儲的布局升級。

“寒冬”之下“抱大腿”或許是生鮮電商的一條重要出路。“抱大腿”的直接后果是，被大佬們控制了的生鮮市場派系林立。

如，“阿里系”旗下有天貓喵鮮生和天貓超市，其中天貓超市由阿里蘇寧投資的易果運營。除此之外，阿里還斥資1.5億美元投資生鮮O2O零售企業盒馬鮮生，并規定交易時必須用支付寶支付。

再如，“京東”系旗下有自營的京東生鮮，有斥資43億入股的永輝超市，有投資的天天果園。

與行業競爭慘烈數據形成對照的是另一組數據：2015年生鮮電商的市場規模為497億元，2016年超過900億元，增幅為81%，到2018年預計市場規模可突破1000億元，達到1283億元。

浙江省投融資協會副會長陳宇飛表示，大佬們可以憑借強大的實力、開闊的渠道和豐富資源壓縮成本、實現產業優化，但其之間的競爭也趨于白熱化，因為生鮮作為電商的最后一塊大蛋糕，必然引發大佬們的哄搶，且目前勝負未知。“抱大腿”并非是生鮮電商的最佳選擇。

破解困境“回天有力”

陳宇飛指出，破解生鮮電商困境的重要手段，是實現生鮮電商運作模式的轉型升級，最終實現行業的品質升級、流通升級、業態升級、體驗升級。

以硅谷生鮮電商GrubMarket為例，首先，生鮮電商應體現技術優勢，特別要體現硬件層面的物流冷鏈技術，以及軟件層面的網站和APP開發技術。擁有技術優勢的生鮮電商能大幅提升用戶的消費體驗、增加用戶粘性。

其次，應建立穩健的商業模式，需要掌握一套清晰的運營公式確保收支平衡。這里，必須要知道毛利潤、運營成本、網站開發成本、市場開發成本這些數字的含義，因為減去這些數字，才能知道最終的營利。

第三，應降低獲客成本。生鮮電商領域有個行業共認的“三明治理論”，即如產品溢價上不去、獲客成本降不下來，兩邊一擠壓，利潤空間就小得可憐了。因此必須降低獲客成本。

第四，要采取有效的留存客戶方式。對于很多只做B2C的生鮮電商而言，結合B2B或許是一條出路。由于B2B的客戶留存率很高，在交易過程中只要貨品質量不出現大的偏差，客戶便不會輕易中斷合作。

由此看來，對于這樣一個風口型產業，只要做出創新，仍然有機會成長為行業獨角獸，重塑產業規則，提高整個產業的生產效率。

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