隨著農(nóng)資市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐漸激烈，農(nóng)資營(yíng)銷(xiāo)方面面臨的困境也逐漸增多。那么他們目前所面臨的困境究竟是什么？困境能否轉(zhuǎn)化為機(jī)遇呢？

銷(xiāo)售成本逐年提高。

業(yè)務(wù)人員工資、銷(xiāo)售提成獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、招待費(fèi)、推廣費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用的增加使利潤(rùn)降低甚至虧損。

賒銷(xiāo)鋪貨過(guò)多，回款率低

為了搶占市場(chǎng)份額及渠道資源，很多廠家大規(guī)模的賒銷(xiāo)鋪貨導(dǎo)致庫(kù)存量大增，回款困難。結(jié)果就是銷(xiāo)售越多，賺錢(qián)越少，利潤(rùn)全部壓在了庫(kù)存里面。

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑

整體市場(chǎng)規(guī)模有限企業(yè)之間的銷(xiāo)售額此消彼長(zhǎng)，銷(xiāo)售模式上以人員推銷(xiāo)為主，銷(xiāo)售額受人為因素比較大一旦人員任用出現(xiàn)問(wèn)題銷(xiāo)售額就可能出現(xiàn)急劇下滑的可能。

渠道不穩(wěn)定。

由于農(nóng)資行業(yè)連年的產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)的企業(yè)銷(xiāo)售渠道受價(jià)格影響非常大，經(jīng)銷(xiāo)商的原則就是同等質(zhì)量下誰(shuí)的便宜賣(mài)誰(shuí)的，誰(shuí)的優(yōu)惠政策多賣(mài)誰(shuí)的。所以生產(chǎn)廠家需要不停的開(kāi)發(fā)維護(hù)渠道。

傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道呈金字塔形。即總代理、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、消費(fèi)者。產(chǎn)品由高到低逐層流動(dòng)，這種銷(xiāo)售的弊端在于渠道過(guò)長(zhǎng)、環(huán)節(jié)過(guò)多很難有效控制渠道成員。

品牌缺乏。

農(nóng)資企業(yè)走品牌路線(xiàn)的不多。行業(yè)內(nèi)做企業(yè)的多，做產(chǎn)品的多，但是做品牌的少。

產(chǎn)品問(wèn)題

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡，同質(zhì)化嚴(yán)重。仿制產(chǎn)品多，創(chuàng)制產(chǎn)品少；復(fù)配產(chǎn)品多，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品少。缺乏新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

渠道的問(wèn)題

目前農(nóng)資流通處于較分散的格局，上游的農(nóng)資流通企業(yè)近萬(wàn)家。除了中國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司和中華化肥控股兩家公司外市場(chǎng)占有率均低于5%。經(jīng)銷(xiāo)商模式下，雖然渠道控制力較弱，但可充分利用經(jīng)銷(xiāo)商熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)先天優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域布局，具有投入小、見(jiàn)效快特點(diǎn)，是目前我國(guó)主流農(nóng)資流通方式，我們預(yù)計(jì)全國(guó)登記的45萬(wàn)戶(hù)農(nóng)資經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，大部分為中小型經(jīng)銷(xiāo)商及鄉(xiāng)村店。　　

農(nóng)資營(yíng)銷(xiāo)集體陷入了一個(gè)束手無(wú)策的困局，然而，這樣一個(gè)時(shí)期，恰恰是新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)周期突破的前夜。在這樣一個(gè)時(shí)刻，我們大多數(shù)人還有機(jī)會(huì)，只要率先突破，就能迎來(lái)乘法式的增長(zhǎng)，成功升級(jí)，決勝未來(lái)。

制勝新一輪營(yíng)銷(xiāo)周期

1、真正實(shí)現(xiàn)單品牌銷(xiāo)量的突破

對(duì)農(nóng)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的品牌格局應(yīng)該是這樣的：強(qiáng)勢(shì)單品牌+弱勢(shì)輔助品牌。當(dāng)單一品牌突破三個(gè)億的坎時(shí)，單一品牌達(dá)到十個(gè)億的規(guī)模可能就不再是問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)真正的消費(fèi)者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來(lái)達(dá)到三十個(gè)億銷(xiāo)售額也不是問(wèn)題。

2、以戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張帶動(dòng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)

企業(yè)的發(fā)展不單單是銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，而是戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張。在未來(lái)，需要在短期內(nèi)培養(yǎng)戰(zhàn)略性市場(chǎng)，即使市場(chǎng)銷(xiāo)量為零，也派五個(gè)人去進(jìn)行銷(xiāo)售。所謂戰(zhàn)略，就是現(xiàn)在投入，可能未來(lái)產(chǎn)生收益。

在農(nóng)資行業(yè)，誰(shuí)先改變這樣一種態(tài)度，誰(shuí)就會(huì)距離成功更近一點(diǎn)。換言之，過(guò)去我們的資源配置是根據(jù)現(xiàn)有銷(xiāo)量配置資源，未來(lái)則會(huì)是根據(jù)目標(biāo)銷(xiāo)量配置資源，比如說(shuō)我在這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)銷(xiāo)量是三百萬(wàn)，那我可能派三個(gè)人，即便沒(méi)有銷(xiāo)量也會(huì)派三個(gè)人。

3、從經(jīng)銷(xiāo)商主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向廠家主導(dǎo)市場(chǎng)

在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上，這樣一種理念是：要搞定客戶(hù)，只有先搞定“客戶(hù)的客戶(hù)”。在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中，搞定業(yè)務(wù)員是最難的，搞定經(jīng)銷(xiāo)商比搞定業(yè)務(wù)員容易，搞定零售店比搞定經(jīng)銷(xiāo)商容易，搞定農(nóng)民是最容易的。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商不知道發(fā)生了什么而業(yè)務(wù)員知道的時(shí)侯，就是我們的工作做到位了。

所以，農(nóng)資行業(yè)最終會(huì)發(fā)生一種現(xiàn)象：小廠家找大經(jīng)銷(xiāo)商，大廠家找小經(jīng)銷(xiāo)商。小廠家之所以找大經(jīng)銷(xiāo)商，是因?yàn)樗麤](méi)有辦法，把政策給經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商看著辦；而大廠家找小經(jīng)銷(xiāo)商，是因?yàn)樾〗?jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)話(huà)，廠家能幫他做起來(lái)，做大做強(qiáng)。由此而言，企業(yè)應(yīng)記住：大廠家有大經(jīng)銷(xiāo)商，不是一開(kāi)始都找大經(jīng)銷(xiāo)商，而是廠家把經(jīng)銷(xiāo)商養(yǎng)大了。企業(yè)要想發(fā)展，就要把關(guān)系分清楚，知道什么是原因，什么是結(jié)果。

4、終端推廣能力決定企業(yè)生存能力

當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品推向終端市場(chǎng)時(shí)，最大的障礙不是消費(fèi)者不購(gòu)買(mǎi)，而是消費(fèi)者的代言人――經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、業(yè)務(wù)員等認(rèn)為消費(fèi)者不購(gòu)買(mǎi)，從而不進(jìn)貨，其實(shí)真實(shí)的原因是層層環(huán)節(jié)的堵截，并不是消費(fèi)者不購(gòu)買(mǎi)。說(shuō)服消費(fèi)者很容易，說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商很難，為什么呢？經(jīng)銷(xiāo)商自以為懂行，是消費(fèi)者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營(yíng)銷(xiāo)的障礙。

這個(gè)時(shí)候推廣新產(chǎn)品的能力就很重要，具備了這個(gè)能力，你的價(jià)格就不怕比別人高，就不怕賣(mài)新產(chǎn)品，也不怕提價(jià)。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商都沒(méi)有做終端推廣工作，那產(chǎn)品賣(mài)不好就是意料之中的事情。

5、建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

對(duì)絕大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)而言，以前的市場(chǎng)即使形成了，也是自然長(zhǎng)大而非培養(yǎng)大的。所以，未來(lái)企業(yè)的市場(chǎng)一定會(huì)改變“先有銷(xiāo)量再有資源”的模式，而成為“先有未來(lái)銷(xiāo)量再有資源”，這就要求企業(yè)改變業(yè)務(wù)員的分配體制，廢止提成制（提成制是成熟市場(chǎng)而不是開(kāi)放市場(chǎng)，企業(yè)小的時(shí)候其是最有效的辦法，企業(yè)做大的時(shí)候就是最有害的辦法）。

企業(yè)要做大，會(huì)面臨很多工作，帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)就是管理，要做成幾十億的規(guī)模，就要有幾千人，我們會(huì)管幾千人嗎？我們知道業(yè)務(wù)員在干什么嗎？知道業(yè)務(wù)員拿著錢(qián)去做什么嗎？我們不知道。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，招的業(yè)務(wù)員是笨蛋，他會(huì)被別人騙，招的很聰明，你會(huì)被他騙。

就此而言，企業(yè)能否考慮建立一種自我約束、自我激勵(lì)的機(jī)制？在管理中，自我約束是自勵(lì)，管理是他勵(lì)，管理的越多，成本越高，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是種災(zāi)難。所以，企業(yè)應(yīng)該考慮的是，業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上是不是在做有效、高效的工作？我們是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)的過(guò)程管理？

現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理還是嚴(yán)實(shí)的本能式管理，業(yè)務(wù)員不知道自己在做什么，其實(shí)企業(yè)不能怪罪于員工的執(zhí)行力太差，而是應(yīng)該解決員工“不執(zhí)行怎么辦”這個(gè)問(wèn)題，要將激勵(lì)等反映到我們的管理系統(tǒng)中，真正建立以“高效、有效”為內(nèi)核的管理體系。

6、延伸第三輪營(yíng)銷(xiāo)周期

新一輪營(yíng)銷(xiāo)崛起的話(huà)，農(nóng)藥企業(yè)將出現(xiàn)銷(xiāo)售額30億的企業(yè)，而復(fù)合肥企業(yè)將出現(xiàn)銷(xiāo)售額300億的企業(yè)。

如果新一輪營(yíng)銷(xiāo)周期（即第二輪）實(shí)現(xiàn)了，那么第三輪的營(yíng)銷(xiāo)周期也將隨后開(kāi)始。相比之下，第三輪營(yíng)銷(xiāo)周期有兩大顯著特點(diǎn)：第一是產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)。什么是產(chǎn)業(yè)鏈？我們現(xiàn)在做的好的企業(yè)是沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈的，復(fù)合肥企業(yè)是沒(méi)有資源的，現(xiàn)在做得好的十家復(fù)合肥企業(yè)有八家沒(méi)有資源，所以資源往往是我們做企業(yè)的基層負(fù)擔(dān)；第二個(gè)特點(diǎn)是資本競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)。

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