2015年從1號(hào)店離開(kāi)以后，很長(zhǎng)一段時(shí)間，1號(hào)店聯(lián)合創(chuàng)始人于剛幾乎從大眾的視野中消失。如果在網(wǎng)上搜索相關(guān)的新聞，只有零星的幾篇“我為什么離開(kāi)1號(hào)店”、“于剛和劉峻嶺致全體1號(hào)店員工的一封信”等文章，簡(jiǎn)略地提到他們由于在融資過(guò)程中因?yàn)橘Y本的介入，逐漸失去話語(yǔ)權(quán)，帶著不舍離開(kāi)。

4年后，于剛和劉峻嶺率領(lǐng)1藥網(wǎng)的母公司111集團(tuán)，再次出現(xiàn)在大眾的眼前。從過(guò)去的1號(hào)店，到如今的“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康行業(yè)赴美上市第一股”，在外人看來(lái)，于剛好似天生就自帶成功的光環(huán)，在創(chuàng)業(yè)之路上一路披荊斬棘，屢獲殊榮。

但在于剛看來(lái)，創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。這更像是一場(chǎng)馬拉松，而上市僅是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的一個(gè)里程碑，一個(gè)新的起點(diǎn)。外界所看到的都是高光時(shí)刻，而如果真的想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，再成功的人都必須經(jīng)得起折磨，忍得住寂寞，耐得住誘惑，要不斷地去證明自己。如何才能在創(chuàng)業(yè)的荊棘之路上獲取桂冠？如何才能將不可能變?yōu)榭赡埽?/span>

我們有幸采訪了于剛，請(qǐng)他以過(guò)往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，談一談讓創(chuàng)業(yè)走向成功的關(guān)鍵。

以下內(nèi)容根據(jù)與于剛的對(duì)話整理。

111集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長(zhǎng) 于剛

01

要素一：控制權(quán)非常重要

在經(jīng)營(yíng)1號(hào)店的時(shí)候，我們因?yàn)閷?duì)資本理解的淺薄繳了學(xué)費(fèi)，在融資過(guò)程中，逐漸失去了控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)者融資的時(shí)候?qū)幙煞怕俣龋膊灰タ毓蓹?quán)。有的時(shí)候，欲速則不達(dá)，公司以為引入了投資者會(huì)有更快的發(fā)展，但投資者往往與創(chuàng)始人的發(fā)展戰(zhàn)略意見(jiàn)不一致，反而導(dǎo)致增長(zhǎng)的停滯和戰(zhàn)略難以順利實(shí)施。

公司融資時(shí)，盡量不要有一票否決權(quán)。一旦有了一票否決權(quán)，未來(lái)要進(jìn)行收購(gòu)并購(gòu)，或者開(kāi)展其他重要的決策事項(xiàng)，很容易因?yàn)橐黄狈駴Q權(quán)導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)的歷程讓我們深刻理解到控制權(quán)的重要性，因?yàn)樗苯記Q定公司的戰(zhàn)略的實(shí)施和決策的速度，以及公司是否能夠長(zhǎng)期的健康發(fā)展，如果過(guò)早被資本約束，那公司就可能失去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大愿景的能力。因此，我們?cè)趧?chuàng)建1藥網(wǎng)時(shí)設(shè)置了超級(jí)投票權(quán)，選擇在美國(guó)上市并設(shè)有AB股，保證了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)理想的實(shí)現(xiàn)。

離開(kāi)1號(hào)店時(shí)，就像是自己養(yǎng)育了多年的孩子突然要出走，非常難受不舍。但同時(shí)我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分發(fā)揮，就必須去尋找新的賽道，去創(chuàng)造更大的價(jià)值。按照當(dāng)時(shí)1號(hào)店的資本架構(gòu)和決策機(jī)制，公司業(yè)務(wù)發(fā)展增速已經(jīng)大幅放緩了，更重要的是，如果沒(méi)有決策權(quán)和快速?zèng)Q策的體系，你不可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家。

為什么選擇醫(yī)藥行業(yè)？因?yàn)檫@是一個(gè)永遠(yuǎn)陽(yáng)光、永不落日的行業(yè)。當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人均可支配收入每年以超過(guò)8個(gè)百分點(diǎn)的增速攀升。當(dāng)人們收入增加，首先投入的是什么？健康，因?yàn)槊總€(gè)人都希望提高生命的質(zhì)量。第二投入的是教育，因?yàn)橐獙W(xué)更多的東西，不僅自身要成長(zhǎng)，還要關(guān)心孩子的成長(zhǎng)。第三投入的可能是旅行和娛樂(lè)，讓生活更快樂(lè)。

在這其中，身體最重要，沒(méi)有了身體的“1”，后面加多少“0”都沒(méi)用。既然每個(gè)人都要在“1”上投入，那我們就做對(duì)了。中國(guó)醫(yī)藥健康行業(yè)以12.1%的年化增速快速發(fā)展，遠(yuǎn)高于GDP的增長(zhǎng)速度，在未來(lái)五年的時(shí)間內(nèi)醫(yī)藥健康行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模幾乎翻倍，在中國(guó)，很難再找到這樣高增速的行業(yè)，也說(shuō)明了醫(yī)藥健康行業(yè)的價(jià)值和重要性。

但是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康行業(yè)很難、水很深。就是因?yàn)檫@份“難”，才給了我們?nèi)スタ说臋C(jī)會(huì)，在成功攻克后，才會(huì)有成就感，才會(huì)有護(hù)城河。如果只是一個(gè)簡(jiǎn)單的模式，要么別人已經(jīng)都涉足了，根本不會(huì)給我們留下機(jī)會(huì)，要么很容易被復(fù)制，難以產(chǎn)生大的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康能解決一切問(wèn)題嗎？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去醫(yī)院去做檢查。醫(yī)院能夠提供驗(yàn)血、X光、CT等各項(xiàng)檢查，中醫(yī)還要把脈，這是互聯(lián)網(wǎng)難以解決的問(wèn)題。

所以從最開(kāi)始，就要清楚自己公司的定位。我們定位的是聚焦需要續(xù)方的慢性病群體，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。因?yàn)橹袊?guó)的三大慢性病（高血壓、糖尿病、心腦血管病），每個(gè)病種都超過(guò)了一億人。

03

要素三：解決行業(yè)痛點(diǎn)，造就核心要素

我們認(rèn)為在這個(gè)行業(yè)的核心成功要素是什么呢？

首先，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要有高效的智能供應(yīng)鏈。中國(guó)有六千多家藥企、超過(guò)48萬(wàn)家終端藥房、1.4萬(wàn)多家中間流通商，最大的連鎖藥店占市場(chǎng)份額不到2%。而在美國(guó)，三家連鎖藥店巨頭就占據(jù)了85%以上的份額，且這三家流通商都是90%以上的份額。但如果把中國(guó)所有最大的流通商的市場(chǎng)份額相加，都不到30%，行業(yè)呈現(xiàn)高度碎片化。藥品銷售具有分銷、批發(fā)、醫(yī)生、醫(yī)院、零售等環(huán)節(jié)，但作為終端消費(fèi)者，無(wú)法知道每一層各自浪費(fèi)了多少，什么導(dǎo)致了低效和不透明。

我們所做的，就是提高供應(yīng)鏈的效率和透明度。111集團(tuán)具有業(yè)內(nèi)高效的智能供應(yīng)鏈，我們首先從藥企那兒直采，然后直接提供到患者或者零售終端，省去所有中間環(huán)節(jié)。用我們的App可以發(fā)現(xiàn)，我們“1藥網(wǎng)”的價(jià)格與平時(shí)從藥店購(gòu)買的價(jià)格之間，平均有10%-20%的差額。

其次，要充分利用數(shù)據(jù)和科技。我們會(huì)給顧客打一百多個(gè)標(biāo)簽，知道顧客的行為和畫像，可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)，極大地提升了效率。你知道平均一個(gè)患者去醫(yī)院要花多少時(shí)間嗎？三個(gè)小時(shí)。看醫(yī)生能有多長(zhǎng)時(shí)間？平均七分鐘，半個(gè)小時(shí)做各種各樣的檢查，剩下所有的時(shí)間全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲醫(yī)院看醫(yī)生，如果患者有慢性病心腦血管，或者搭了心臟支架，可能會(huì)需要終生服藥。如果每次服藥，都要再千里迢迢去醫(yī)院，找醫(yī)生開(kāi)處方，每個(gè)處方有效期還只有30天，多浪費(fèi)時(shí)間。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在線診療獲取電子處方，并能購(gòu)藥送到家里，就省卻了這中間所有的無(wú)效時(shí)間和費(fèi)用。

再次，從事互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康，要具有專業(yè)度和抓住時(shí)機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康市場(chǎng)巨大，并且現(xiàn)在還處于非常初期的階段，競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有白熱化，目前還在做蛋糕的階段，還沒(méi)到切蛋糕的時(shí)候，是非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。另一方面，醫(yī)藥健康具有高度專業(yè)化的特點(diǎn)，并非每個(gè)企業(yè)一進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，就可以立刻打敗其他家。比如，如果要與國(guó)際上的藥企進(jìn)行戰(zhàn)略合作，沒(méi)有一年半、兩年的時(shí)間，根本搞不定。國(guó)際藥企都有完整的流程，還有合規(guī)性要求，并且要與內(nèi)部各個(gè)部門達(dá)成一致。等談到具體合作細(xì)節(jié)時(shí)，國(guó)際藥企還會(huì)來(lái)做詳細(xì)的盡職調(diào)查，一遍遍看數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、流程，等待最后確認(rèn)合作時(shí)，一晃眼就發(fā)現(xiàn)時(shí)間過(guò)去了很久，這是都必須走的過(guò)程。

我們現(xiàn)在已經(jīng)和150家國(guó)內(nèi)外知名藥企達(dá)成戰(zhàn)略合作，包括拜耳、輝瑞、禮來(lái)等，這其中每一家企業(yè)，我們都花了好幾年的時(shí)間去溝通。不管是阿里、騰訊，或是亞馬遜，無(wú)論誰(shuí)要涉足這個(gè)領(lǐng)域，都要花費(fèi)這些時(shí)間，并不是花錢或者企業(yè)的規(guī)模大就能得到的。

04

要素四：凡事都要做到極致

我是一個(gè)追求完美的人，認(rèn)為一切事情都要做到極致，做到最好，才能展現(xiàn)真正的能力，體現(xiàn)這么多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我從小就是這樣，做什么都想贏，沒(méi)做到最好，就會(huì)非常難受。我以前打籃球的時(shí)候，在球場(chǎng)上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。

如果是在戰(zhàn)爭(zhēng)年代的話，我可能是戰(zhàn)場(chǎng)上的將軍。我對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的場(chǎng)景都很熟悉，沒(méi)有任何畏懼感，喜歡大場(chǎng)面。競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境能激發(fā)天性，我有非常強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，做一切事情都希望能贏。

我對(duì)下屬也是同樣的要求：凡事要做到極致。如果你來(lái)混一份工作而不是干一份事業(yè)，就不要到我們這里，企業(yè)不是養(yǎng)老院，不是慈善機(jī)構(gòu)。在1藥網(wǎng)，如果有人開(kāi)會(huì)講一些很虛的詞，比如說(shuō)到下個(gè)月的目標(biāo)，有人說(shuō)“我盡量、我努力”，這些大家聽(tīng)了都會(huì)嘲笑。

我們要的是實(shí)實(shí)在在的匯報(bào)，要有數(shù)據(jù)支撐，比如不能說(shuō)這個(gè)季度有顯著增長(zhǎng)，而是要說(shuō)較之于上個(gè)月，本月?tīng)I(yíng)業(yè)額從A增長(zhǎng)到B，與往期相比，增幅孰高孰低，是否達(dá)到預(yù)期，原因包括一二三，對(duì)于沒(méi)完成的任務(wù)我的行動(dòng)有那些。我經(jīng)常在會(huì)上要求大家，不要上來(lái)就放一頁(yè)ppt或者空談，要先說(shuō)亮點(diǎn)、不足，以及要做什么。我們已經(jīng)足夠放權(quán)給各層的管理者們，要聽(tīng)的是最后達(dá)成的結(jié)果和行動(dòng)計(jì)劃。

多數(shù)的一線工作我都做過(guò)，包括倉(cāng)庫(kù)收貨、入庫(kù)、上架、揀貨、分揀、包裝、送貨，我也做過(guò)客服，還有公司的地推。要領(lǐng)著大家一起創(chuàng)業(yè)，我希望盡可能了解各個(gè)環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)，了解一線也能幫助我做出明智的決策。在戰(zhàn)場(chǎng)上，即使士兵再有激情，也不能讓他們平白送死。當(dāng)小伙伴們知道我們能打勝仗，再加上大家凡事都有做到極致的職業(yè)操守和創(chuàng)業(yè)激情，就能形成非常好的氛圍。

05

要素五：在半小時(shí)內(nèi)完成會(huì)議

高效非常重要。我曾經(jīng)在亞馬遜工作，在那里學(xué)到了小團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策的柔性管理方式。亞馬遜將小團(tuán)隊(duì)叫做“Two Pizza Team”，指兩個(gè)披薩就可以喂飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)。通常而言，每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過(guò)12個(gè)人。每個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期為一件事負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)把這一件事做到最好，比如有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管庫(kù)存優(yōu)化，就一直做庫(kù)存優(yōu)化；有團(tuán)隊(duì)管網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，就一直做網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化；有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)顧客承諾，就一直堅(jiān)持如何把承諾越做越精準(zhǔn)，服務(wù)越做越好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)自身就具有決策權(quán)，不是重大戰(zhàn)略決策不需要請(qǐng)示上級(jí)。

在亞馬遜開(kāi)會(huì)前，會(huì)議召集者要寫一份不超過(guò)六頁(yè)紙的會(huì)議需要討論的話題，包括會(huì)議討論的內(nèi)容，以及主要問(wèn)題和建議。在會(huì)議最開(kāi)始的5-10分鐘，通常都是讀這一份文件。讀完之后，大家用20分鐘的時(shí)間討論并拿出解決問(wèn)題方案，保證會(huì)議在30分鐘內(nèi)完成。

我也曾在戴爾工作，亞馬遜開(kāi)會(huì)不用PPT，而戴爾溝通要用PPT。但是戴爾規(guī)定，PPT必須在三張幻燈片內(nèi)，將所有的主要內(nèi)容講完，其余內(nèi)容補(bǔ)充在后面作為附錄，如果別人問(wèn)到了就翻過(guò)去，不問(wèn)就跳過(guò)。戴爾的效率也非常高，總部最高管理層有任何的決定，都會(huì)在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給全球所有的員工。

戴爾、亞馬遜的管理和執(zhí)行力都是一流的，111集團(tuán)現(xiàn)在還在初期，雖然成立了九年，但是峻嶺和我全身心投入的時(shí)間只有四年，我們還需要做得更好，包括是否所有的目標(biāo)都使命必達(dá)，是否說(shuō)一不二。當(dāng)然在業(yè)界里，111集團(tuán)的執(zhí)行能力還是不錯(cuò)的。在公司，我們召集會(huì)議的要求是：開(kāi)會(huì)時(shí)，任何鋪墊都不要做，直接說(shuō)今天會(huì)議的主題，包括哪些問(wèn)題、建議，以及需要討論的元素。對(duì)于合適的方案，我們就向前推動(dòng)，若不合適，就給出建議。我們也經(jīng)常站著開(kāi)會(huì)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。

“我的一生都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值”、“就是因?yàn)檫@份‘難’，才給了我們?nèi)スタ说臋C(jī)會(huì)，在攻克成功后，才會(huì)有成就感”、“一切事情都要做到極致”、“半個(gè)小時(shí)結(jié)束會(huì)議”……在與于剛的對(duì)話中，可以清晰地感受到他對(duì)事業(yè)昂揚(yáng)的斗志和不滅的激情。他就像是一個(gè)斗士，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，他率領(lǐng)員工披荊斬棘；他力求完美，用“極致”的高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待自身與公司；他強(qiáng)調(diào)效率是金，注重每分每秒，甚至在采訪剛結(jié)束，就馬不停蹄地準(zhǔn)備開(kāi)啟下一場(chǎng)會(huì)議。

極致、高效，再加上對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的精準(zhǔn)判斷力，以及對(duì)于資本更為成熟理智的態(tài)度，正是這些要素的疊加與重合，才產(chǎn)生了“化學(xué)反應(yīng)”，讓于剛將不可能變?yōu)榭赡埽瑤ьI(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走向成功。