龍湖發展到今天，必須要思考如何在行業里保持長期競爭力。破題的關鍵取決于龍湖整體“企業家精神”濃度的加強，只有不斷把最有競爭力和時代性的領袖放在公司領導崗位上，才能確保公司的基業長青。

龍湖設立合伙人制度，就是要建立一個基于長期目標的“精神、利益共同體”。通過這個制度，讓公司內的企業家精神得到涵養，增加戰略性人才的儲備，確保文化能夠刷新傳承，并做出對公司長期發展有利的決策。

從激勵方面而言，如果說優秀的團隊值得拿到行業75分位的報酬，那么龍湖的團隊平均應該拿到85分位，這其中最有企業家精神的群體，也就是做到持續高投入和持續高績效的員工，更應拿到超額的報酬，讓他們共享公司發展成果。

龍湖通過合伙人制度，希望將最有競爭力和時代性的卓越領導者吸引進來，并給予充分激勵，而他們身上必須具備兩種特質：

第一，有好奇心，不斷重構自我，開放學習。這是基于生命中深層次的安全感和自我認同。卓越的領導者面對變化會選擇主動擁抱而不是回避，愿意突破自我、不斷提升；

第二，能夠基于長期戰略目標進行思考和決策，且有戰略定力。這需要具備長期戰略眼光，引導公司始終保持在正確航向。而身具這種氣質的領導者，背后有一種早期習得的特質支撐，即主動接受“延遲滿足”。這就是為什么在合伙人制度設計中，無論股權還是現金激勵都不是一次性兌現，而是需要在較長時間才能兌現到手的原因。

我希望通過時光這把篩子，不斷篩出有這兩種特質的領袖，并朝著相同的長期目標，一起前行。希望手持龍湖股票的合伙人，在可見的未來，每股分紅能到1元、2元、3元甚至更多，獲得長期的財富自由。

有企業家精神的核心群體，是有企業家精神的個體組成的。早在2002年，我在龍湖文化小冊子中就用NBA來舉例說明什么是最好的團隊：NBA的球員個個單看都是明星，組合在一起又是一支優勝隊伍，二者實際并行不悖。

合伙人制度就是要打造一支龍湖的NBA隊伍，儲備更多的戰略性人才資源，一個公司有了人才的濃度和強度才可能達到新的高度。這個核心群體，將在承擔現有工作同時，隨時準備承擔或煩難或無聊或艱苦或挑戰或空白但有戰略性意義的工作，同時有地域和工作崗位靈活性，這將大大增加公司戰略機動性。另外，核心群體的行為，在公司文化刷新和傳承上，將具有明顯的示范價值。

因此，龍湖的文化走到今天，需要做出兩項刷新，首先是“有企業家精神的職業經理人”要刷新為“有企業家精神的核心群體”，今后有技能、有專業度的經理人依然會被用，但如果你不屬于有企業家精神群體中的一員，一定不會被重用；第二，“內部管理制度化、規范化”要刷新為“內部管理制度工具化、客戶化、產品化”。龍湖一直提倡客戶文化，一線員工就是管理者的客戶，如果一線員工向你詢問一個制度，你只會發一堆文件過去，而不是想辦法把制度轉化為員工易用的工具、產品，這樣的領導者也是不合格的。

合伙人每屆任期為三年，并規定了退休的條件，設置這一系列的退出機制，公司有三方面的考慮：

第一是為了保持公司領袖持續“在狀態”。實際上，任何人的工作生命周期都是一條“S”曲線，客觀上存在高低起伏，最佳狀態歷時總是有限。而公司的發展又需要領導者持續“在狀態”，退出機制的存在，可以讓這個團隊的迭代更像是場接力賽，來確保公司領導者持續“在狀態”。

第二是為了個人實現持續收益。每個人的收入狀態和支出狀態在時間周期上并不同步，通過退出機制，可以確保合伙人達到一定年限，正常退出合伙人計劃后，依靠后期的收益和分紅，你也能實現財富自由。

第三是對非正常退出的有效約束。依照制度，中途離職、辭職視為非正常退出合伙人，那么你的股票和獎金激勵將只能部分兌現；凡是有違法、違紀、違規、利益沖突、泄密、違反企業文化，將會被取消合伙人資格和股權、獎金。

合伙人首先有任期制，還有中途取消資格的規定，如果出現“不拼、不誠、不敬”的情況，你就將失去合伙人榮譽和收益。

首先，合伙人既然享受到“高激勵”，就要面臨“高要求”和“高淘汰”。如果你不拼，即不能保持持續高投入、持續高績效的合伙人，在任期到來時自然會在新一屆選舉時落選；

第二，違法、違紀、違規、泄密及利益沖突未進行申報和回避，如果你是發生此類“不誠”行為的合伙人，那么將被即時取消合伙人資格和股權、現金激勵；

第三，“不敬”，這也是最容易出的狀況，即有員工舉報或經公司發現違反公德良序以及企業文化的行為，這里有兩個衡量標準：一是“論壇原則”，即如果將此行為放在公司論壇上討論會否引發員工大面積反對或否定性意見；二是“投票原則”，即合伙人進行匿名投票，有2/3以上的人反對。如果上述兩種方式滿足任意一種，那么你將被取消合伙人資格和股權、現金。

這三點是對當選合伙人的提醒，不要因為你“不拼、不誠、不敬”，而丟掉“合伙人”的榮譽和收益。