疫情之后，一度被打入冷宮的社區團購再度成為風口上的寵兒。這其中，在疫情期間提早布局的拼多多，搶得開城數上的優先，成為市場上最大變數。

社區團購以蔬菜生鮮為核心，農產品的決定性作用毋庸置疑。一直以來，從創始人黃崢到CEO陳磊，拼多多上下均明確重倉農業的戰略。

2019年，拼多多的農產品商品消費金額超1300億元，在眾多品類促成的萬億GMV中占有一成。2020年第一季度，疫情籠罩之下，拼多多新增涉農商家達27萬，超過2019年全年新增。

農產品上行的趨勢之下，用戶線上消費與商戶線上銷售的習慣也逐步養成。至2019年底，拼多多6.28億活躍用戶里有2.4億的人常年購買農產品。這些活躍買家，同時也是精準的社區買菜用戶。

對于拼多多來說，社區團購既連接著原有的農產品業務與用戶需求，也將真正盤活其農產品供應鏈，為其贏得電商之外的同城電商份額，從而構建出下沉市場新的基礎設施。

根據傳統零售“人貨場”三要素，農產品已讓拼多多站穩了“貨”的優勢。而最后一公里的生意，農產品業務對“人”與“場”形成的資源至關重要。虎嗅專訪拼多多副總裁陳秋，深度揭秘拼多多農產品業務的思路、打法及最新進展。

拋開社會價值和企業愿景這種虛的東西，拼多多為什么做農產品？

陳秋：拼多多做農產品由多方面決定。農產品這個品類雖然客單價低，但它是民生類剛需高頻用品，是一個特別好的品類。

另外坦白講，這個跟老板的意愿有很大關系。拼多多創始人黃崢留學時學的是數據挖掘，因為在美國留學時看到大農場耕作與國內的農業生產和流通差別很大，于是專門去了解大農場的情況。

他當時做過很多研究，本身對農業的了解算個專家，也有意愿把農產品做好。怎么通過中國發達的移動互聯網把農業做起來？是他那時就在思考的問題。

他早期的工作和創業更多是圍繞互聯網，后來創立拼好貨和拼多多，才開始實踐當時的思考。他在內部提的農業的概念和措施，很多都已落地，比如針對市場和生產的兩個云端化，比如要把以物流整車為顆粒度的流通變為以包裹為顆粒度，邊遠地區的農產品才能規模化。

陳磊主導了拼多多農貨智能系統的開發和應用，比如分布式AI體系，讓低客單價的農產品有充足的流量和匹配目標。

傳統電商為什么不力推農產品？

陳秋：農產品客單價低，傳統電商的流量貴、獲客成本高，所以很少把流量導向農產品。而中國的農村電商已經經過兩三輪的發展，各地政府也投入很大的精力、資源以及資金，農戶也投入很多精力，比如建農村電商基地。但農貨賣不出去，導致他們不相信電商。

拼多多這種模式，相當于農戶自己架臺電腦開網店，但不用交入場費和流量費。用戶的需求聚集，巨大的吞吐量倒逼供應鏈環節改善。比如很多邊遠農產區沒有封裝，商家要整合當地所有的封裝資源；原來的物流條件很差，商家要主動整合物流資源，提升履約能力。

消費者對商戶的要求越來越高，商戶的農產品品質也更好。而高品質的產品需要商戶主動深入生產環節，比如與合作社搞承包制，通過新的利益分配機制加強對農產品源頭的把控，逐漸建立農產品標準。

農產品商家數量和銷量逐年翻倍，這是怎么做到的？

陳秋：拼多多最早只賣農產品，而早期農產品線上化有很多難題。第一個是用戶的消費習慣，用戶原來買慣買了就吃，是即時性消費。買了后等三五天才能吃，變成一個計劃性消費，農產品線上銷售等于強行改變用戶消費習慣，這就要求產品的價格和品質非常具有競爭力，尤其是價格。

但這方面機會很大，且未來還有進一步增長。因為中國人均耕地面積有限，常說用7%的耕地養活了全球22%的人口。農業從生產到流通吸納超過2億農戶從事生產，數千萬小商販從事流通，以及數量龐大的初級批發市場，這個體系構成消費終端的零售環節，也導致農產品零售的成本特別高，損耗特別大。

根據調研，農產品從農戶的產地到消費者手中，往往要經過6~8個環節：小商小販去村里收購，賣給當地的經銷商，經銷商再進行物流的首次分發。經過兩三次分發，產品到達目標銷售城市，還要經過當地一級批發市場、二級批發市場分發，再到零售終端如超市、路邊水果店等。

整個過程中大量成本疊加與高損耗率，造成生產和消費的錯位：農戶辛苦一年沒掙太多錢，消費者也覺得買得太貴。但這個環節中的所有鏈條都沒有超額利潤，只是因為體系復雜。農產品線上化解決的是流通問題，讓產品經過1~2個環節就能到達消費者手里。鏈條精簡，價格的競爭力自然變強。

來源：虎嗅商業組 作者：李玲