傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)是要“看天吃飯”的。

大部分農(nóng)戶，習(xí)慣于種著自己熟悉的農(nóng)產(chǎn)品，在“春雨驚春清谷天，夏滿芒夏暑相連”的農(nóng)種經(jīng)驗(yàn)下，等著賣一個(gè)好價(jià)格。

近些年來，在農(nóng)業(yè)幫扶政策和農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)升級的推動下，不少有市場意識和經(jīng)營能力的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目帶頭人扎根農(nóng)村。這些帶頭人有情懷，有干勁，但其中大多數(shù)是在沒有銷售渠道支撐的情況下，一腳踩進(jìn)了種植端，同樣陷入了“看天吃飯”的困局。

這次不一樣。8位已經(jīng)在各自領(lǐng)域里成為佼佼者的北京大學(xué)校友，經(jīng)過將近5年的實(shí)踐探索，通過“渠道主導(dǎo)、反向延伸”的模式，走出了一條農(nóng)產(chǎn)品品牌化探索之路。這群校友的帶頭人周昊這樣總結(jié)了他們的發(fā)展策略：“按照我們的產(chǎn)業(yè)鏈打造策略，先建立流通端能力，反向再構(gòu)建種植端能力。通過流通端和種植端的標(biāo)準(zhǔn)化，共同構(gòu)成了我們品牌化的壁壘，以強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和流通能力作為基礎(chǔ)，我們再來完成最后一步，就是農(nóng)產(chǎn)品的品牌化。”

如何徹底擺脫“看天吃飯”——鼎士團(tuán)隊(duì)的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈思考

2017年，在老師的倡議和召集下，八位北大校友成立了鼎士科技有限公司（以下簡稱“鼎士科技”），把發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的想法落地。出生在云南偏遠(yuǎn)地區(qū)的周昊，北大畢業(yè)后曾就職于多家私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，擔(dān)任基金執(zhí)行合伙人，具有豐富的創(chuàng)業(yè)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，因此成為這個(gè)鼎士團(tuán)隊(duì)的帶頭人。

鼎士團(tuán)隊(duì)以投資者深挖產(chǎn)業(yè)規(guī)律的職業(yè)習(xí)慣，一頭扎進(jìn)“鄉(xiāng)下”，尋找農(nóng)業(yè)和農(nóng)村振興發(fā)展的有效之路。

農(nóng)產(chǎn)品需要經(jīng)歷生產(chǎn)、加工和流通后，才能來到餐桌上。這中間，還需要基礎(chǔ)建設(shè)和基礎(chǔ)服務(wù)的配套（如下圖所示），產(chǎn)業(yè)鏈長，參與者眾多。

鼎士團(tuán)隊(duì)明白，只有對終端消費(fèi)者有著深刻認(rèn)知，同時(shí)對農(nóng)產(chǎn)品流通渠道有深度把控力，才能生產(chǎn)出終端消費(fèi)者歡迎的農(nóng)產(chǎn)品，從而確保農(nóng)產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)量與質(zhì)量。而要讓農(nóng)民有持續(xù)的積極性來配合，就需要確保他們在同一畝土地上、付出同樣的勞動、獲得更高的回報(bào)，也就是說農(nóng)產(chǎn)品必須賣得出更高的價(jià)格。這，需要品牌的“加持”。

品牌的前提和壁壘是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。細(xì)化到具體操作上，農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化需要在生產(chǎn)端、加工端和流通端全面實(shí)現(xiàn)。

比如美國的都樂，它的全產(chǎn)業(yè)鏈擁有嚴(yán)格的操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。原產(chǎn)地上，都樂嚴(yán)格審核和評估自有農(nóng)場和供應(yīng)商的生產(chǎn)管理水平，保證產(chǎn)品符合食品安全要求；倉儲物流過程中，通過先進(jìn)的冷藏倉儲系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全年365天持續(xù)發(fā)貨；從挑選種子，到果蔬擺上超市貨架的整個(gè)過程中，都樂實(shí)施嚴(yán)格的國際規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)全球質(zhì)量可追溯。

而中國能與之媲美的農(nóng)產(chǎn)品品牌企業(yè)是空白！這激起了鼎士團(tuán)隊(duì)的斗志。周昊這樣介紹鼎士團(tuán)隊(duì)農(nóng)產(chǎn)品品牌化之路的發(fā)展策略：“按照我們的產(chǎn)業(yè)鏈打造策略，先建立流通端能力，反向再構(gòu)建種植端能力。通過流通端和種植端的標(biāo)準(zhǔn)化，共同構(gòu)成了我們品牌化的壁壘，以強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和流通能力作為基礎(chǔ)，我們再來完成最后一步，就是農(nóng)產(chǎn)品的品牌化。”

也就是說，鼎士團(tuán)隊(duì)只有實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品在全產(chǎn)業(yè)鏈過程中的標(biāo)準(zhǔn)化，才能滿足農(nóng)產(chǎn)品品牌化的前提，進(jìn)而完成品牌建設(shè)，產(chǎn)生品牌溢價(jià)，才能幫助農(nóng)戶實(shí)現(xiàn)持續(xù)增收，擺脫“看天吃飯”。

從“賣”好到“種”好——“渠道主導(dǎo)”的反向延伸模式

在農(nóng)產(chǎn)品的選品上，鼎士團(tuán)隊(duì)以原產(chǎn)地特色果蔬作為切入的主要品類。周昊坦言，最初的兩年，朋友們經(jīng)常調(diào)侃他們：“不是說好要下鄉(xiāng)助農(nóng)的嗎？怎么去做了水果販子？”

五年來，鼎士團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮他們各自在技術(shù)、渠道、電商、投資、金融等領(lǐng)域的優(yōu)勢，并根據(jù)產(chǎn)業(yè)布局的發(fā)展不斷納新，在反向延伸上節(jié)節(jié)突破：

第一步，成為優(yōu)秀的“水果獵手”

“筐鮮生”流通平臺，鼎士團(tuán)隊(duì)在農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上孵化的第一個(gè)項(xiàng)目，用以構(gòu)建供應(yīng)鏈能力。2018年底，筐鮮生成立，主要從生鮮原產(chǎn)地采購并加工優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)給生鮮零售商。從渠道的需求和標(biāo)準(zhǔn)入手，筐鮮生不再是傳統(tǒng)意義上的“水果販子”，而是代表消費(fèi)需求的“水果獵手”。

經(jīng)過三年多的運(yùn)營，筐鮮生成功進(jìn)入盒馬鮮生、京東、中糧我買、永輝、沃爾瑪?shù)戎髁髁闶鄱说墓?yīng)商序列，在柑橘、冬棗、車?yán)遄印⑵咸训榷鄠€(gè)單品上，成為了主力供應(yīng)商。筐鮮生的生鮮育冷及加工技術(shù)、物流中轉(zhuǎn)筐技術(shù)，在市場化運(yùn)作中逐漸成熟，并且得到了市場的認(rèn)可。

由此，鼎士團(tuán)隊(duì)夯實(shí)了面向渠道端的流通能力。有了吞吐量，來合作的農(nóng)戶或合作社就不用擔(dān)心水果會砸在手里賣不出去，少了很多“看天吃飯”的擔(dān)憂。

第二步，讓分選和分級走向標(biāo)準(zhǔn)化

2020年9月，鼎士團(tuán)隊(duì)開始從流通端向加工端反向延伸，聯(lián)合筐鮮生，與四川省眉山市地方國資平臺眉山國投集團(tuán)共同投資設(shè)立興眉農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司（以下簡稱“興眉農(nóng)業(yè)”），主要進(jìn)行雜交柑橘產(chǎn)品的種植與加工。

四川省眉山市是中國雜交柑橘的主力產(chǎn)區(qū)，那里的愛媛38、粑粑柑、丑橘三個(gè)品種，季節(jié)搭配從當(dāng)年的9月一直賣到次年6月，具備規(guī)模化生產(chǎn)的條件。而且當(dāng)?shù)氐墓麍@大多都已經(jīng)完成了高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田改造，水肥藥一體化管線直接部署到每棵果樹下，采摘和運(yùn)輸通道也已經(jīng)配套改造完畢，基本符合種植基地標(biāo)準(zhǔn)化配套的要求。

興眉農(nóng)業(yè)先成立加工中心，對果品進(jìn)行分選和分級，使得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。同一棵樹上長出來的不同果子，根據(jù)外觀、大小和內(nèi)在的品質(zhì)進(jìn)行篩選，有當(dāng)作原材料賣給果汁加工廠的，有專門送各大零售商超及電商平臺的，有在區(qū)域性農(nóng)產(chǎn)品市場完成分銷的，它們所產(chǎn)生的效益也不相同。

興眉農(nóng)業(yè)選出的優(yōu)質(zhì)果品，通過筐鮮生的冷凍技術(shù)加工后，在盒馬鮮生等終端渠道的上架期延長了50%，幫助終端渠道大大降低了損耗率。因此，終端渠道也愿意支付更高的收購價(jià)格。

領(lǐng)先的冷鏈技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分級，帶來利潤的增加，并反哺給果農(nóng)，“看天吃飯”的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。

第三步、種植標(biāo)準(zhǔn)化水到渠成

農(nóng)戶們嘗到了產(chǎn)品加工標(biāo)準(zhǔn)化的甜頭，自然就愿意在種植的標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫了。但是，種植業(yè)在過程管理中更繁瑣，還有天氣、蟲害等各種不可控因素。以柑橘為例，從種植前的育種、肥料、機(jī)具，到種植過程中的花芽分化期，萌芽、催花期，坐果抗逆期和壯果、增糖期分別如何標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至包括采摘時(shí)需要注意哪些問題，名目繁多。

2021年，鼎士團(tuán)隊(duì)通過興眉農(nóng)業(yè)繼續(xù)向生產(chǎn)端的標(biāo)準(zhǔn)化反向延伸，組建了專業(yè)化種植團(tuán)隊(duì)，由農(nóng)科院相關(guān)專家、鄉(xiāng)村治理專家、當(dāng)?shù)胤N植大戶等組成，規(guī)范種植管理過程，手把手教果農(nóng)改進(jìn)傳統(tǒng)的種植方法，讓果農(nóng)對品質(zhì)的認(rèn)知更到位。果農(nóng)們很難把所有的技術(shù)方法和管理規(guī)范都學(xué)到位，這個(gè)過程，需要一個(gè)長周期，但也正是鼎士團(tuán)隊(duì)在農(nóng)產(chǎn)品品牌化過程中最堅(jiān)實(shí)的堡壘。

周昊介紹說：“傳統(tǒng)的供應(yīng)模式下，整個(gè)農(nóng)產(chǎn)品從地里出來到上餐桌，起碼有13~15家公司在中間。我們在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的流通中，做了三段論：種植端——TOB端流通——TOC端流通——餐桌，中間不超過4家公司。這樣壓縮的流通過程中擠壓出來的利潤，一方面反哺到消費(fèi)者，另外一方面再反哺到農(nóng)民種植戶去。”

以“渠道主導(dǎo)”的反向延伸模式，鼎士團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了從流通端到加工端，再到生產(chǎn)端的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了鼎士團(tuán)隊(duì)農(nóng)產(chǎn)品品牌化探索的前提，也在同步為品牌構(gòu)建著競爭壁壘。

“米粒消費(fèi)”——完成從生產(chǎn)到消費(fèi)的全面助農(nóng)

一提起“都樂”，大家就自然聯(lián)想到了香蕉；一提到“佳沛”，大家就聯(lián)想到了獼猴桃。鼎士團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，就是要讓大家一提到“米粒”，就能聯(lián)想他們深耕的特色農(nóng)產(chǎn)品。

“米粒”不是某一個(gè)具體農(nóng)產(chǎn)品的品牌，它代表的是鼎士團(tuán)隊(duì)通過標(biāo)準(zhǔn)化種植、加工，并在米粒消費(fèi)養(yǎng)老商城的線上、線下渠道銷售的所有農(nóng)產(chǎn)品。未來，貼著“米粒”品牌的蔬果，不僅在鼎士團(tuán)隊(duì)搭建的零售渠道中繼續(xù)流通，還會在自營電商平臺——米粒消費(fèi)養(yǎng)老商城中售賣。在商城的貨架上，“米粒”農(nóng)產(chǎn)品將占到所有貨品的25%。

米粒消費(fèi)養(yǎng)老商城還做了一個(gè)特別有社會價(jià)值的創(chuàng)新，重點(diǎn)針對農(nóng)村人群打造了農(nóng)資電商平臺，服務(wù)于農(nóng)戶的農(nóng)資消費(fèi)養(yǎng)老金積累。以云南的煙農(nóng)為例，周昊這樣給算了一筆帳：“云南種植煙草的農(nóng)戶大概有50萬戶，平均每戶每年在農(nóng)資上的消費(fèi)達(dá)到20萬元左右。今后，他們在米粒消費(fèi)商城里購買每年所需的農(nóng)資，我們會在確保最低運(yùn)營成本的基礎(chǔ)上，把渠道利潤的大頭返還到他們的個(gè)人養(yǎng)老金賬戶上，平均每年幫每戶煙農(nóng)累積養(yǎng)老金5000元左右。累積30年的話，對農(nóng)戶來說，將是一筆不菲的養(yǎng)老金。”

未來五年，將是“米粒”品牌發(fā)展的高速成長期。周昊表示，鼎士團(tuán)隊(duì)希望人們記住的不是他們，而是他們這群北大校友齊力打造的中國農(nóng)產(chǎn)品品牌：米粒。讓“米粒”切切實(shí)實(shí)幫助中國最廣大農(nóng)民擺脫“看天吃飯”，獲得持續(xù)穩(wěn)定的增收，也由此實(shí)現(xiàn)屬于他們自己的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)夢想。

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