1995年，杰夫?貝佐斯創(chuàng)立了亞馬遜。今天，亞馬遜早已不再拘泥于一家電商平臺(tái)。

80萬(wàn)名員工、市值超過(guò)1.8萬(wàn)億美元，名列全球前15大經(jīng)濟(jì)體……亞馬遜在物流、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字內(nèi)容、新零售等多個(gè)領(lǐng)域成就斐然，成為全球科技界無(wú)邊界成長(zhǎng)的企業(yè)典范。

而貝佐斯也因?yàn)樽约簞?chuàng)造出的價(jià)值，連續(xù)3年蟬聯(lián)全球首富榜榜首。從一家網(wǎng)上書(shū)店到市值超1.6萬(wàn)億美元的商業(yè)巨擘，貝佐斯做對(duì)了什么？

1、大膽思考

如果問(wèn)哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是 “大膽思考”：不要只滿足于實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就，領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造并宣揚(yáng)大方向來(lái)鼓勵(lì)眾人行動(dòng)。他們要打破常規(guī)，想盡一切辦法來(lái)服務(wù)客戶。

2、快速?zèng)Q策

等待太久才做出決策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息時(shí)，你就可以做出決定了。如果掌握90%的信息再?zèng)Q定，可能會(huì)花太多時(shí)間。

3、長(zhǎng)期主義

如果你做的事情需要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，那么你將和許多人競(jìng)爭(zhēng)，如果你愿意投資七年的時(shí)間，你就只與一小部分人競(jìng)爭(zhēng)。只要秉承長(zhǎng)期主義，就可以追求以前不能做到的事。

4、無(wú)邊界

在亞馬遜，你可以非常自由地行事，考慮如何使用現(xiàn)有資源。有時(shí)，你沒(méi)有任何邊界。托尼·里德說(shuō)，“杰夫給了我們權(quán)力和許可去做一些我們需要做的事情，來(lái)實(shí)現(xiàn)更快、更大的目標(biāo)。”

貝佐斯想讓亞馬遜成為世界頂級(jí)的人工智能公司，他改變了人們對(duì)亞馬遜的看法——不僅是電子商務(wù)巨頭，也是一家不斷拓展計(jì)算機(jī)科學(xué)邊界的創(chuàng)新科技公司。

5、拒絕平均值

平均值不是好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我想看實(shí)際值、高點(diǎn)、低點(diǎn)以及原因，唯獨(dú)不是平均值，因?yàn)槠骄荡響卸琛?/span>

6、不在分析上浪費(fèi)時(shí)間

開(kāi)疆拓土的方式有兩種，很多時(shí)候，你要先瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)，再射擊。另一種方式是，先射擊，射擊，射擊，然后再瞄得準(zhǔn)一點(diǎn)。在這里你們就應(yīng)該這樣做。不要在分析和瞄準(zhǔn)上浪費(fèi)大量時(shí)間，要不斷嘗試。

7、擁抱不確定性

顧客很善變，哪里便宜，他們就去哪里。

亞馬遜只有不斷發(fā)明新技術(shù)并提高服務(wù)水平，才能領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，貝佐斯狂熱地追求這一目標(biāo)，將數(shù)十億美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等項(xiàng)目上，并大舉布局印度和墨西哥甚至一些公眾不知道的秘密項(xiàng)目。

8、不同意，但服從

如果你要?jiǎng)?chuàng)新，必須愿意長(zhǎng)時(shí)間被誤解，必須采取一個(gè)非共識(shí)但正確的觀點(diǎn)，這樣才能打敗對(duì)手。

一個(gè)對(duì)手機(jī)項(xiàng)目抱有懷疑的小組，秘密買(mǎi)了一套印著“不同意，但服從”的軍用標(biāo)簽，這句話是亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力原則的第13 條，決定一旦做出，持有不同意見(jiàn)的員工也必須服從并全力投入。

9、沖突會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果

貝佐斯在其擔(dān)任CEO 時(shí)所打造的亞馬遜式領(lǐng)導(dǎo)模板：勤奮刻苦，對(duì)客戶的狂熱，智商超過(guò)情商，意志力勝過(guò)先天領(lǐng)導(dǎo)力。

像亞馬遜的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他可以輕松地背誦出公司的十四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力原則，相信做出正確決策的唯一方法就是對(duì)棘手的問(wèn)題進(jìn)行激烈的辯論。

貝佐斯經(jīng)常說(shuō)：“如果我必須在妥協(xié)和沖突之間做出選擇，那么我每次都會(huì)選擇沖突， 因?yàn)樗偸钱a(chǎn)生更好的結(jié)果。”

10、唯快不破or長(zhǎng)久等待

貝佐斯將潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)分成兩類(lèi)：一類(lèi)是唯快不破，時(shí)機(jī)成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已在周?chē)P(pán)旋，亞馬遜必須迅速采取行動(dòng)，否則就會(huì)失敗；其他的都屬于另一類(lèi)，亞馬遜可以忍受長(zhǎng)時(shí)間的等待，耐心地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

11、客戶體驗(yàn)高于一切

這種固執(zhí)說(shuō)明了亞馬遜對(duì)展示廣告的矛盾心理，以及它拒絕以任何方式侵犯客戶信任的宗教般信條——這與facebook等硅谷同行的做法在哲學(xué)上背道而馳。

對(duì)于貝佐斯來(lái)說(shuō)，在亞馬遜廣告之旅的第一階段，客戶體驗(yàn)的神圣性，絕對(duì)優(yōu)先于任何業(yè)務(wù)關(guān)系或給資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)字帶來(lái)的增長(zhǎng)。

12、創(chuàng)造比消費(fèi)更有價(jià)值

如果你想在商業(yè)上取得成功，你必須創(chuàng)造比消費(fèi)更多的東西。你的目標(biāo)應(yīng)該是為你交往的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值。

任何不能為其觸及的人創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，即使表面上看起來(lái)很成功，也不會(huì)在這個(gè)世界上長(zhǎng)久，很快就會(huì)被淘汰。

13、堅(jiān)持發(fā)明的DNA

2010年，亞馬遜已經(jīng)是很成功的在線零售商，也引領(lǐng)了云計(jì)算服務(wù)和數(shù)字閱讀市場(chǎng)的發(fā)展。但是貝佐斯想得更大。

那一年，他在致股東的信中盛贊人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等深?yuàn)W的計(jì)算機(jī)科學(xué)，這些領(lǐng)域，亞馬遜也是剛剛涉足。貝索斯寫(xiě)道：“發(fā)明是我們的DNA，技術(shù)是我們用來(lái)發(fā)展和改善全方位客戶體驗(yàn)的基本工具。”

貝佐斯不僅想象這些技術(shù)的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產(chǎn)品直接應(yīng)用這些最前沿的技術(shù)。大約在這段時(shí)間里，他開(kāi)始與亞馬遜在硅谷的研發(fā)部門(mén)Lab126 的工程師密切合作，開(kāi)發(fā)了亞馬遜首個(gè)電子產(chǎn)品Kindle。

在一系列頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，他發(fā)起了幾個(gè)項(xiàng)目來(lái)補(bǔ)充Kindle 和后來(lái)的Kindle Fire 平板。當(dāng)時(shí)，這在亞馬遜內(nèi)部被稱為A計(jì)劃。

14、擁抱“成功的失敗”

貝佐斯認(rèn)為，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都會(huì)經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的試驗(yàn)、錯(cuò)誤和失敗。發(fā)明的過(guò)程充滿艱難，時(shí)間久了，遭遇一些大的失敗也是必然的。

Fire Phone團(tuán)隊(duì)在當(dāng)年夏天的一個(gè)大型活動(dòng)中推出了這款手機(jī)，卻遭遇慘敗。手機(jī)項(xiàng)目解散后，許多沒(méi)有立即被谷歌和蘋(píng)果收留的工程師，公司給了他們幾周時(shí)間在亞馬遜找新工作。

貝佐斯沒(méi)有懲罰伊恩·弗里德和其他Fire Phone 產(chǎn)品經(jīng)理，而是在亞馬遜內(nèi)部發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，即冒險(xiǎn)是有回報(bào)的，特別是當(dāng)失敗主要?dú)w咎于CEO 時(shí)。

15、不斷出擊

亞馬遜Go是一個(gè)虧本的生意，但是貝佐斯仍然將其視為對(duì)計(jì)算機(jī)視覺(jué)和人工智能的一種押注，他認(rèn)為這種周期長(zhǎng)、高風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn)非常有意義，且必不可少。

正如他在2015 年致股東的信中所寫(xiě)的那樣：“我們都知道，如果用力揮棒，可能出現(xiàn)各種結(jié)果，也可能打出一個(gè)本壘打。然而，棒球與商業(yè)之間的區(qū)別在于，棒球的比分分布是有限的。用力一擊過(guò)后，你最多可以得到4分。但在商場(chǎng)上，你不斷主動(dòng)出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長(zhǎng)尾的收益分配使勇氣變得非常關(guān)鍵。”

16、聚焦不可能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)

AWS 的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：堅(jiān)韌，堅(jiān)持不懈，聚焦不可能實(shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。賈西和他的同事對(duì)下屬提出嚴(yán)厲的問(wèn)題，答不上來(lái)或推卸責(zé)任的人就會(huì)受到重罰。

六頁(yè)報(bào)告和對(duì)客戶需求的無(wú)止境討好驅(qū)動(dòng)著日常業(yè)務(wù)的開(kāi)展。當(dāng)員工表現(xiàn)出色，注意力就會(huì)轉(zhuǎn)移到思考如何做得更好上 。

一位AWS 前高管這樣描述這種心態(tài)：“我們真的很擅長(zhǎng)一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”

17、用機(jī)制替代人情

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構(gòu)師，并對(duì)許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。貝佐斯深入研究了人力資源的煩瑣細(xì)節(jié)，努力用機(jī)制代替溫情脈脈。

他是組織、文化和創(chuàng)新的擁躉，早期他一直想聘請(qǐng)最聰明的人來(lái)管理最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并告訴人力資源主管，他們有責(zé)任訓(xùn)練人們成為優(yōu)秀的經(jīng)理。貝佐斯還提倡采用等級(jí)排名的做法，即由經(jīng)理對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)分，績(jī)效最低的被淘汰。

18、重視重復(fù)性與強(qiáng)制性

貝佐斯希望員工以亞馬遜六頁(yè)報(bào)告的形式來(lái)匯報(bào)工作，他會(huì)看得非常仔細(xì)，并提出各種細(xì)節(jié)問(wèn)題，也會(huì)為沒(méi)提前讀完每條備忘錄而道歉，并在會(huì)議開(kāi)始時(shí)用一些時(shí)間默默讀完。

這種貝佐斯風(fēng)格的重復(fù)性流程和強(qiáng)制性機(jī)制，目的是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。

19、經(jīng)營(yíng)杠桿

亞馬遜已經(jīng)這么大了，卻還能實(shí)現(xiàn)如此迅猛的增長(zhǎng)，還有另一種解釋?zhuān)蔷褪撬晒Φ剡\(yùn)用了經(jīng)營(yíng)杠桿，讓收入增長(zhǎng)的速度超過(guò)不斷投入的成本。

運(yùn)用杠桿有點(diǎn)像在帆船加速時(shí)調(diào)整風(fēng)帆，貝佐斯和他的S-team 成員以及亞馬遜更成熟的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的高管都始終關(guān)注以下三個(gè)問(wèn)題：

如何在保持銷(xiāo)售增長(zhǎng)的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)成本，如何最大限度地提高員工每小時(shí)的工作產(chǎn)出，哪些工作可以由機(jī)器和算法來(lái)部分或完全替代人工。

每年，亞馬遜都會(huì)想盡辦法提高效率，提升杠桿率，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。

20、保持獨(dú)特性

我們都知道獨(dú)特性是有價(jià)值的，我們都被教導(dǎo)要“做你自己”。我真正要求你們做的是，擁抱并現(xiàn)實(shí)地認(rèn)識(shí)到保持這種獨(dú)特性需要付出多大的努力。

這個(gè)世界希望你融入它，它會(huì)千方百計(jì)地吸引你，但別讓這種情況發(fā)生。你必須為自己的與眾不同付出代價(jià)，但這是值得的。

童話版的“做你自己”是，只要你讓自己的獨(dú)特性閃耀光芒，所有的痛苦就會(huì)消失。這種說(shuō)法具有誤導(dǎo)性。做你自己是值得的，但不要指望這是容易或免費(fèi)的，你必須不斷地投入努力。

致你們所有人：保持善良，有獨(dú)創(chuàng)性，創(chuàng)造的東西要比消費(fèi)的多，永遠(yuǎn)不要讓世界吸引你融入周?chē)沫h(huán)境。現(xiàn)在仍是Day1。

本文摘編自中信出版集團(tuán)書(shū)籍《貝佐斯傳》

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