“一切競爭，歸根到底都是人才的競爭?！?/span>

這句話不僅表現在國家之間，也適用于企業。最近，國內很多企業就用真金白銀表達著他們對人才的渴望。

2021年，華為銷售數據下滑了29%，還是堅持給員工分工超過500億！華為參與員工持股計劃的人數為121269 人，平均下來每人分得41萬。

在2019年雷軍宣布未來5年投入100億研發，2020年雷軍宣布小米未來5年研發投入500億，研發投入持續加碼中，而到了如今，人才成為小米前進發展的核心。

很多優秀的企業都在學華為，任正非有一個用人之道，簡潔有力：砍掉高層的手腳，砍掉中層的屁股，砍掉基層的頭腦。

如何做到駕馭用人之道，依舊需要摸索，食業老總的用人心得，分享出來，相信能幫助大家不少。

劉永好：不做大王做平臺，合作實現共贏

劉永好選人才的標準之一，就是“心里陽光”。以“陽光、正向、規范、創新”為文化理念的新希望，通過人才培養、機制創新、科研創新、產業鏈建設等路徑，實現新希望的騰飛。

“在新希望集團，出現過駕駛員成長為高級經理或者部門負責人的案例。遇到肯想、肯做、肯動腦、有激情、心態好的人才，我們就會盡量給他提供一個更大的平臺。在新希望，做的好的職業經理人，都非常有激情?！?/span>

最新的數據顯示，新希望集團營收超2000億，被行業譽為鵪鶉大王、飼料大王、養豬大王，但新希望堅定推進“不做大王建平臺”的轉型已經取得一些成績。

以合伙人制度孵化的鮮生活冷鏈估值百億，已經具備獨角獸企業品相；川娃子食品獲3億元A輪融資，一顆調味品屆的新星在冉冉升起……新希望集團希望為這些優質賽道上的優質中小企業賦能，孵化出更多的雞鳳、牛頭、獨角獸。截至2021年，新希望已孵化100多家企業，接近500名合伙人在多條賽道上快速發展。

劉永好說：“我這十年做得最對的事情就是從“大王”的寶座上走下來，去成就千千萬萬的奮斗者，不做大王建平臺，這是新希望正在做的事。”

宗慶后：開明而專權的用人機制

宗慶后表示，第一代企業家大多數都是集權的。當年，在娃哈哈買一個掃帚都需要審批，那是真實的故事。因為那時候宗慶后一天才掙12塊錢，公司人和事都比較少，所以經營企業得精打細算。

宗慶后的邏輯是，一個企業領導者必須依靠專制和大權獨攬來鎮住局面，必須要凝聚各路人才，朝著一個目標奮斗。宗慶后的用人標準很簡單，就是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。在他看來，再能干的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講也是毫無意義。

新時期，宗慶后一改諸葛亮式的管理作風。2016年，宗慶后提拔了兩位副總，還在公司推行分級授權、承包經營和扁平化管理，讓年輕一輩參與決策。在宗慶后的授權下，娃哈哈近年來品牌年輕化成效顯著。當下，盡管宗慶后還未退休，但宗馥莉作為集團接班人正逐漸走向舞臺中央。

“我現在想逐步退居二線，讓年輕人去前面做，后面去看看，把把關，這樣把年輕人培養起來，也能保證基業長青?！弊趹c后稱。

蔡衍明：學歷低的人更有耐心

蔡衍明認為：“學歷高的人定性不夠，都不夠了解自己，要求的待遇比別人高，卻不懂得要求自己；反而是學歷低的人，比較有耐心，知道自己的不足，工作起來比學歷高的人更努力?！?/span>

蔡衍明是一個務實主義者，在他看來街頭智慧要比書本上來的更實際。低學歷的人生會留有一定的缺憾，這樣的人才能“確實地認識自己”，才不會自滿。

蔡衍明在培養孩子時也絕不嬌生慣養。他的兩個兒子蔡紹中、蔡旺家均是到海外讀完高中，直接就被送到家族企業上班，沒有接受常規的大學教育。

魏應州：“勤、廉、能”三字真經

康師傅創始人魏應州曾經說過：“康師傅的用人原則很簡單，就是‘勤、廉、能’這三個字”。

“勤”是中國人的傳統美德，常言道“一勤天下無難事”，老一輩康師傅人就是靠他們的勤奮開拓創造出了康師傅今天的輝煌，這本身就是對“勤”最好的詮釋和寫照；

“廉”即“廉潔奉公”——是對康師傅人道德操守的要求，也是作為一個康師傅人最起碼的行為標準；

“能”是指各種專業的才能、技能，康師傅是一個學習成長型的企業，在這里每名員工都能找到發揮自己專長的崗位，同樣公司也通過完備的教育訓練體系來不斷地提升員工全方位的能力。

牛根生：德比才更重要

蒙牛創始人牛根生的用人之道：有德有才，破格使用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用。牛根生認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。

“小勝憑智，大勝靠德”，這是常掛在牛根生嘴邊的話，因為“德”是制服人心的最佳利器。“想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行。”

老干媽：忠厚老實、吃苦耐勞

在用人、擇人、管理方面，老干媽陶華碧按照自己樸素的感情，制定擇人標準：忠厚老實、吃苦耐勞，能把工作當成自己的事，能把公司當成自己的家，陶華碧首先把自己的兒子當作比較的標準。

她當上老板后，知道管好工廠要靠管理，怎么管呢？一番苦思冥想后，老干媽認準一個管理絕招，那就是：苦活累活我都親自干，工人們就能跟著干，還怕管不好？

對于接班人選，陶華碧表示，首先要技術好，第二要吃得苦，第三要受得難，第四要有孝心?；谶@些考慮，把企業交給小兒子李妙行，在創新和質量方面都很“巴適”，很有實干精神。

萬?。河懈偁幉拍芨冒l展

萬隆用人機制亦頗有特色，雙匯嚴格執行競爭上崗——所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個任期目標，一旦任期結束必須參加考核——評審多達五十余人。

萬隆建立了專門的考核機制，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會被評審驅逐。這套以競爭為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時開火的手槍——一個大區總經理上午還能趾高氣昂地參加會議，晚飯時他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。

王光興：德才兼備，優先品德

“懂管理的有德人才，才有資格做企業的領導人?！蓖豕馀d曾說，一個人的能力再大，本事再多，假如不會做人，不能做到讓人相信你，那么，你也將會無法獲得做事的平臺和機會，終將一事無成。

王光興提出的選人用人理念，從一定意義上說，也是源于他成長的軌跡，是他反思眾多做人做事經驗教訓后而理出的思路。

內容來源：食業家公眾號，農業行業觀察全網推薦