生鮮電商似乎無法走出巨額虧損乃至倒閉的泥潭，近日有消息稱，每日優(yōu)鮮融資未能交割成功，公司解散。對此，每日優(yōu)鮮工作人員的回應(yīng)是，在實(shí)現(xiàn)盈利的大目標(biāo)下，公司對業(yè)務(wù)及組織進(jìn)行調(diào)整，部分員工離職，公司目前正積極尋求一切可能的方案，最大限度保障員工權(quán)益。次日達(dá)、智慧菜場、零售云等業(yè)務(wù)不受影響。

作為“生鮮電商第一股”，每日優(yōu)鮮的市值如今只有3186萬美元，比起高峰期已跌去近99%，這是投資者對于一家企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)及發(fā)展前景在用腳投票——2018年至2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，3年合計虧損將近70億元，如果加上2021年前三季度虧損的30.18億，則合計虧損近100億。

輿論將每日優(yōu)鮮所遇到的困境歸咎于前置倉模式，前置倉是企業(yè)租賃社區(qū)底層商鋪或小型倉庫（200～500平米），密集構(gòu)建在社區(qū)周邊（一般為3公里內(nèi)），將生鮮、快消品直接存儲其中，然后由騎手負(fù)責(zé)最后一公里配送到消費(fèi)者家中，主要滿足一二線城市消費(fèi)者的生鮮食雜需求。

大力推行前置倉的每日優(yōu)鮮，曾經(jīng)將其模優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為“好、快、多、省”，然而前置倉模式運(yùn)行至今，在“快”上面確實(shí)有所體現(xiàn)，但在“好”上面，看似能夠提高生鮮到家時的新鮮程度，但這與用戶下單時對品類的選擇密切相關(guān)，一旦堆放在前置倉的部分生鮮品類沒有被用戶當(dāng)天下單，其新鮮程度也就大打折扣。

在“多”上面，由于前置倉面積較小，所能存放的生鮮SKU偏少，如果用戶下單的SKU不在前置倉中，每日優(yōu)鮮仍需從后置倉中調(diào)貨。

至于“省”，據(jù)東北證券研報測算數(shù)據(jù)，如果不考慮產(chǎn)品從產(chǎn)地到達(dá)前置倉的運(yùn)輸成本，一間300平方米的標(biāo)準(zhǔn)前置倉，在客單價60元，單日訂單量600-1400單的情況下，單筆訂單的前置倉履約費(fèi)用在10-13元/單左右，是平臺型電商和社區(qū)團(tuán)購的2-6倍。

盒馬事業(yè)群總裁侯毅曾直言在前期投入100家前置倉后，已經(jīng)放棄這一模式，原因就在于前置倉模式無法找到合適的盈利點(diǎn)。

除了前置倉模式耗費(fèi)了每日優(yōu)鮮的巨大投入外，業(yè)內(nèi)也指出每日優(yōu)鮮在人員擴(kuò)招過快過急，部分毛利率不高但屬于用戶剛需的品類被砍掉也不妥當(dāng)，一個個細(xì)節(jié)疊加，就會演變成影響企業(yè)發(fā)展乃至生存的致命一擊。

從更宏觀的行業(yè)角度來審視，生鮮電商仍是一門難做的生意。近年來不斷出現(xiàn)的生鮮電商倒閉潮，以及中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)所揭示的行業(yè)現(xiàn)狀——近幾年生鮮電商4000多家入局者中，4%盈虧平衡，88%虧損，7% 巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，都說明生鮮電商高成本、高損耗、低客單價及利潤的商業(yè)運(yùn)營模式難以跑通。

由此造成的后果就是，哪怕貴為行業(yè)頭部企業(yè)，每日優(yōu)鮮的規(guī)模化擴(kuò)張依舊變成了持續(xù)性虧損。另一家巨頭叮咚買菜也是如此。生鮮電商企業(yè)收縮經(jīng)營會導(dǎo)致市場份額丟失，保住及擴(kuò)大市場份額則需要無止盡的補(bǔ)貼，整個行業(yè)都會隨著投資人看空，失去賴以支撐的輸血通道。

顯然，百億巨虧會耗盡每日優(yōu)鮮的現(xiàn)存資金，長期拖欠供應(yīng)商貨款，又會導(dǎo)致越來越多的供應(yīng)商不再向每日優(yōu)鮮供貨，或者只提供質(zhì)量次一級的貨品，每日優(yōu)鮮無法向用戶提供所需的優(yōu)質(zhì)貨品，用戶也將加速流失，最終形成惡性循環(huán)，最后就造成了每日優(yōu)鮮近日裁員、拖欠薪資及主營業(yè)務(wù)即日達(dá)停擺的后果。

每日優(yōu)鮮沒能走出生鮮電商的宿命，其他生鮮電商企業(yè)也要面對共同的拷問：如何才能活下去？在內(nèi)部精細(xì)化管理、戰(zhàn)略發(fā)展方向的聚焦上與時間賽跑，比對手少犯錯，這將決定企業(yè)乃至行業(yè)最終的走向。

作者：遠(yuǎn)山

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