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10年140億，這個中國農牧業的特區式企業是如何做到的？

葉明春

2017-09-26 18:23:48

[ 導讀 ] 2005年成立，隔年銷售收入破1億，2016年銷售收入140億，10年銷售增長140倍!特驅集團爆發式增長的背后，有哪些獨一無二的商業邏輯？

10年140億，這個中國農牧業的特區式企業是如何做到的？

9月22日，神農島首席顧問、福來品牌營銷咨詢機構董事長婁向鵬走訪了位于天府之國的農牧標桿企業特驅集團，這家民企從零起步，10年間創造了銷售增長140倍、年銷售額140億的驚人業績，它是怎么做到的？以下來自走訪實錄和特驅董事長王德根的分享，或許我們可以從中尋找到答案。

認識特驅

德魯克曾經說過，一家優秀的公司，總是會問自身三個問題，我們是誰，我們從哪里來，要到哪里去？

用德魯克三問審視特驅，我們又會得到怎樣的答案？

10年140億，這個中國農牧業的特區式企業是如何做到的？

神農島首席顧問、福來品牌營銷咨詢機構董事長婁向鵬（右）與華西希望總裁、特驅集團董事長王德根（左）合影

2005年6月，為探索民營企業發展的新機制，以推動企業更快更好發展，希望事業創始人、華西希望集團董事長陳育新給予以王德根為核心的職業經理人團隊無比信任，在集團內部成立“中央特區”，創建特驅集團，并于2013年9月，將華西希望集團企業管理權授予以王德根為首的職業經理人團隊，開辟了一條中國民營企業交接班的新路線。

此后十余年，特驅集團保持著行業平均發展數倍的發展速度保持著爆發式增長——憑借2000萬元的啟動資金，從一個“5畝地工廠”起步，現在年銷售收入已經超過140億元，下屬企業超150家，分布于東北、華北、華中、華南、西南等地，國外方面在越南等國家也有布局，走上了國際化企業的發展道路，并逐步形成了以農牧業為基礎，農牧、食品、教育、新農投幾大產業協調發展的新格局。其三位一體、四方合作、五化五統的產業模式創立了國內現代農業的新模式，是華西希望集團旗下最重要的產業之一。

定戰略：成為產業鏈組織者

對產業板塊的分析，一定要先分析宏觀大勢，再分析局部環境。企業家，最重要的職責之一就是為企業打造核心競爭力。核心競爭力就是本企業擁有，而別的企業往往不具備的短期內難以模仿的能力。

特驅創業之初曾經苦苦尋找相對優勢。當然，客觀而言，當時特驅并不具備什么優勢，領導人審時度勢：既然天時地利不具備，特驅就選擇人和作為優勢。

特驅的起步之時，將目光放在西南地區市場，這里競爭沒有那么激烈，通俗地說“小投入就能掙錢”。在這里，特驅可以一邊“造血”，一邊積累優勢。

當特驅有一定積累的時候，接下來公司在戰略上就要考慮下一個目標——如何在盡可能降低風險的前提之下，將特驅驅做大。在這個過程中還要盡量可能降低風險，其實質是要處理好“快與好”的關系。

基于這樣的目標來定戰略，首先要對行業進行深入研究，清楚企業做大需要什么樣的條件。如果企業的目標是成為第一，對標的對象也必須是現在行業的“老大”，兩者之間的差距就是需要努力的地方。明白差距之后，接下來就是要考慮如何整合資源縮小這種差距。通常而言，企業的核心競爭力不外乎有二，其一，是扎根市場的能力，其二，是掌握技術優勢，扎根上游的能力，特驅選擇“技術”作為突破口。

做出這樣的選擇之后，特驅明確了在產業鏈布局上，要做產業鏈的組織者，為消費者提供健康安全的畜禽產品，在規范發展養殖的基礎上全面打造健康安全食品，成為高端食品的引領者。

機遇做產業鏈組織者的角色定位，特驅提出：養殖的思維做飼料營銷，為養殖戶提升養殖效率，增大產出價值才是最重要的。用食品的思維做養殖，打造高端安全食品品牌，把產業鏈條中養殖端利益給農場主，企業專注于遺傳育種和品牌建設。

選對人、用好人

特驅成立之初，企業就將人和作為核心競爭力。企業之間的競爭，根本上是人和其組織效率之間的競爭。

有人說，所有偉大企業都源于一個偉大的愿景，都有一個瘋狂的領導班子，他們把一群普通人打造成了一群有目標、有能力的瘋子，他們的價值觀、使命感要強烈到堅如磐石的程度。在特驅，同樣有激動人心的企業愿景：農牧板塊要成為世界一流的農牧企業和食品企業，教育板塊要成為中國民辦教育第一品牌！

特驅最初在組建團隊的時候，其中不少人是經銷商出身。公司看重的是他們的經驗，因為企業最初的目標首先是要活下去。

管理干部是能力很強的一群人，但他們寧愿拿不高的工資，就是被特驅的愿景和成為產業鏈是組織者這樣的愿景所打動。相比之下，當時很多飼料企業都是為了賣飼料而賣飼料，但是特驅雖然剛起步，但是已經開始了養殖布局，在這一領域如果沒有十幾二十年的積累，是做不起來的。

為了提升管理水平，特驅是職業經理人主導的企業，在機制上積極靈活，股權開放，利益共創共享。

說到底，管理問題就是如何激活人，如何激活組織的的問題。很多從無到有的企業，都是這樣做起來的。

特驅還善于運用對標思維，從差距中找到進步的動力，保持危機感。特驅的目標不是做一家普通的企業，而是做一份事業。要提升企業的凝聚力和戰斗力，就必須解決好利出一孔和力出一孔的問題。企業做大了，一定不能讓做出貢獻的人吃虧。

在這個過程中，榜樣的力量非常強大，樹立榜樣要先從內部開始，再逐漸擴大到行業以外。

在這個過程中，特驅人不斷加深彼此之間的信任，不斷篩選互相信任的團隊成員。就像柳傳志所說的，“經得起折騰的人，才是我們的人才”。這樣的團隊不管遇到多大的委屈都能往前沖。能帶出受得起委屈的團隊才是真本事。不要動輒去找上級投訴，自己要先過自己這一關。

正是因為實現了力出一孔和利出一孔，特驅實現了裂變式增長，走在了行業前列。

企業發展本質上是人的發展

“企業發展，本質上是人的發展,人的發展首先是奮斗者的發展”這是特驅企業精神的所在。

10年140億，這個中國農牧業的特區式企業是如何做到的？

特驅宣言

特驅崇尚的是奮斗者文化，創始人十多年的創業經歷，已經成為特驅基因的一部分，特驅的職業經理人團隊具有高度一致性的價值觀。

要想實現企業目標和個人目標高度一致。統一的價值觀和積極靈活的分享機制是吸引人才共同成長的兩個關鍵點。

銷售鐵軍的培養主要有兩個關鍵點，一是為客戶創造價值，二是強大執行力。

陳育新認為：管理者用人時要區分五種類型：

第一類人德才兼備，有勇有謀，與企業結成了命運共同體，做事全心全意、全力以赴，這類人就是我們所說的奮斗者。這類人是企業的精華和財富，對他們既要熱誠關心，又要悉心引導，更要嚴格要求，要逼他們不斷提升，以推動企業發展。

第二類人忠誠有余，但其能力略嫌不足，需要著力培養。如果培養得當，他們中間的一部分完全可以向第一類轉化。譬如廣安萬千的高波，他文化程度不高，但忠誠于企業，執行力特別強。經過幾年鍛煉，他已經成長為一名優秀的總經理。這類人也是企業的命運共同體，但必須千方百計地幫助他們努力學習、不斷提高。

第三類人遇事不主動想辦法，當業績不好時總會找各種借口來推卸責任，好像工作做不好是必然的，與自己沒有多大關系。一旦客戶反映問題，他們首先想到的便是他人的問題、上級的問題，卻不懂得檢討自己工作中的疏漏、失誤和錯誤。這類人是企業的利益共同體，企業好時他們就在企業工作，企業不好時他們便會“樹倒猢猻散”。

第四類人自己不好好做事，還喜歡打聽點小道消息，最愛說的話就是“你看看，張三又錯了！”這類人還有一個特點，就是喜歡拍馬屁，喜歡打小報告，是企業內的“小人”。這類人如果還有一技之長，就只能限定在某個范圍內使用，領導干部必須謹慎對待這類人。

第五類人喜歡將正派的客戶拒之門外，東尋西找一些與自己有這種那種關系的人，成天吃吃喝喝、拉拉扯扯，還要尋找機會吃點兒回扣，并在上司那里裝出一副已經竭盡全力的樣子。他們自以為聰明，豈不知人在做天在看。這類人是企業的害群之馬，是企業里的病菌，一經發現必須立即開除。

企業內部一定要營造一個有利于前兩類人茁壯成長的物質和文化環境，著力引導第三類人向好的方向轉變，要堅決扼制后兩類人，尤其是最后一類人的生存空間，要發現一個開除一個。

如何贏得消費者的信任

結合目前國內現狀，居民生活水平不斷提高，對食品的需求也從以前追求低價轉變為愈加重視營養、健康。

同時，提高食品企業的誠信度，為食品行業健康發展的必要條件，也成為食品企業能在眾多行業競爭中突圍而出的重要因素。誠信是企業賴以生存和發展壯大的基石，在食品安全問題備受關注的情況下，食品企業的企業良心尤為重要。

絕大多數大企業認為養殖產業投資大、風險高、資金回收期長，因而對產業提升和產業鏈的整體打造大多只是談理念，“不愿真做”，而普通養殖戶又無法突破技術和資金壁壘，“做不了”，導致飼料企業很難把養殖做大，而食品企業又缺乏完全可控的供應基地，最終出現中國養殖的整體水平、養殖效率無法獲得有效提升，食品安全無法得到有效保障的尷尬局面。

與眾多進軍食品領域的企業不同的是，特驅繼承并發揚了希望集團多年躬耕大農業領域的產業優勢和深刻理解，特驅的“安全食品之路”從一開始就與眾不同，即以食品思維打造產業鏈，瞄準“健康”需求不動搖。特驅“是耐得住寂寞的”，寧可減少收入、寧可背負著巨大的壓力，也要以全產業鏈的形式，閉環系統來保證食品安全。

怎么讓消費者相信你的食品是安全的？特驅堅持一個原則：企業實現一定規模的時候再去涉足食品行業，“從飼料到養殖再到食品”，每一步走扎實了，再走下一步。

做食品，必須確保“萬無一失”

2014年，特驅與意大利TWB集團達成合作，以歐盟標準在國內打造生豬育種、養殖到食品加工的安全產業鏈。這次合作是兩國總理見證的工程，也是雙方企業理念相通的一次強強聯手。

做食品，必須確保“萬無一失”，所以特驅領導人始終“戰戰兢兢如履薄冰”。“以國內每個家庭每天消耗2斤豬肉為測算，一頭豬可以供100個家庭，1000萬頭豬就是10億個家庭次。萬分之一的出錯幾率就會影響10萬個家庭，影響幾十萬人的生命安全！沒有自有的種豬繁育體系，沒有自己可控的飼料配套，就不可能真正保障食品安全。”

所以早在特驅探索養殖之日起，特驅就始終將重點放在以安全食品為最終目標的高效農業打造上，除了依托自身技術和管理經驗外，還與國際、國內優秀的行業精英攜手，縮小差距、上檔升級、推動企業的健康發展。2013年7月，特驅從加拿大最大的種豬繁育公司FAST引進868頭原種豬，與加拿大種豬改良中心（CCSI）合作，同步共享國際高端種豬基因，搭建自有育種體系，實現了全程安全可追述。特驅的相關育種指標已經達到了較高的水平。

通過與意大利企業的合作，借助歐盟的標準和認證體系，特驅生產出無抗生素、無轉基因、無藥殘、無重金屬殘留的高端肉制品，安全、可靠、可信，放大了整個產業鏈的價值，企業的競爭力也明顯增強，產業鏈上涉及到的所有人，從種植戶、養殖戶、商業合作者、消費者，當然也包括企業自身都會收益。

10年140億，這個中國農牧業的特區式企業是如何做到的？

發展綠色循環經濟

家庭農場是國家倡導的農業新型經營主體之一。

為順應國家的號召，特驅在全國各地大力發展家庭農場，并作為產業模式固定了下來。通過升級家庭農場模式，幫助養殖戶完成從“農民到產業工人的轉型，培育精英農民”，以實現更高效的養殖和循環的生態經濟。

這種“公司＋家庭農場”的養殖模式不僅能幫助老百姓解決發展資金瓶頸問題，還可以降低養殖風險，解除銷售之憂，通過相互合作，使廣大農戶通過養殖致富和公司得以快速發展，最終達到雙贏，是一種“優勢互補、風險共擔、利益共享”的新型合作模式。

與此同時，各地項目以“種養加結合封閉式運作”的模式，規劃配套了蔬菜、花卉、林木等種植基地，養殖與種植配套，可使沼液在當地實現及時還土還田，打造循環經濟。幾年的實踐，在各地都取得了不錯的成果。

比如松桃德康在當地以“豬—沼—草—牛”的模式，實現了豬場的零排放。比如江安德康江安德康通過探索種養循環的新模式，實現飼養生豬、糞養水稻、殘渣還田的良性種養循環生態鏈。這個方法不僅解決了江安德康的豬糞排放問題，同時也實現了3000畝良田的有效灌溉。

顛覆是顛覆者的通行證

亂世出英雄，越是極端的情況，越容易催生顛覆者，而所有的市場都有顛覆者，因為只要有消費者，就會有顛覆者，更因為顛覆者的核心并非“破壞”而是“重建”。

同時，每一次歷史和時代的變遷，也最容易誕生偉大的組織和富有號召力的精神領袖。因此，特驅正在以顛覆的勇氣和創造的心態，成為農牧行業的顛覆者，成就一個偉大組織——特驅。

偉大的企業首先要保證方向正確、戰略清晰和執行有力。一個100億的企業想要突破瓶頸邁上1000億臺階。

特驅目前既在百億向千億進軍的征途，面臨行業的大轉型，如果仍然固步自封，以不變應萬變，發展道路必然越走越窄。特驅要成就農牧行業的偉大企業，必須順應時代變化，主動變、敢于變、善于變，以飽滿的熱情和昂揚的斗志，主動地迎接挑戰，率先成為行業“大洗牌”的突破者和受益者。

未來特驅要以市場為導向，重點做好三個方面的資源整合。一是要整合好集團的優勢資源，通過對市場需求的快速響應和迅速行動，促使飼料、養殖實現真正意義上的自動、聯動和互動，并為養殖戶提供更優質、更周到的服務，創造更大的價值。二是要整合好社會資源，采取靈活機動的措施，將一部分優質的社會資源進行改造和升華，使他們與特驅的關系從過去的利益共同體轉變為事業共同體，最后變成命運共同體。

來源：神農島

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中國農牧業如何做

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