1、戰(zhàn)略是觀念：企業(yè)管理者個（整體）性對企業(yè)目的、形象、遠景、文化的共享和指導性影響。

2、戰(zhàn)略是規(guī)劃：為實現特定目標和使命，指導或約束企業(yè)整體經營和發(fā)展的政策、組織、重大活動及方式。

3、戰(zhàn)略是模式：為實現特定目標和使命，企業(yè)的長期持續(xù)行為模式和對環(huán)境變化應對的方式。

4、戰(zhàn)略是定位：為實現特定目標和使命，企業(yè)在環(huán)境中（行業(yè)、市場）中的目標位置，以及為達到該定位進行競爭或合作的實施。

5、戰(zhàn)略是謀略: 為實現特定目標和使命，企業(yè)采取威懾性、防衛(wèi)性、動態(tài)性的競爭活動。

戰(zhàn)略制定過程

競爭力分析

對于市場及競爭力分析常用的方法有：

1、SWOT分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅

2、PEST：政治、經濟、社會、技術

3、4X理論：4P（產品促銷Product、價格Price、渠道Place、Promotion促銷），4C（消費者Consumer）、成本Cost、便利Convenience和溝通Communication），4S（滿意satisfaction、服務service、速度speed、誠意sincerity)。

4X理論在運營管理中應用較多，可以參考之前梳理的“學習幾個運營的模型”。

4、波特五力模型：競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力,即競爭者、新進入者、替代品、供應商和用戶五個部分。

5、波士頓矩陣：也叫四象限分析法，根據銷售增長率和市場占有率可以將產品分為：明星類、瘦狗類、問題類和奶牛類。

企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷地增加“核心競爭力”，它是企業(yè)發(fā)展的護城河。

所謂核心競爭力就是企業(yè)所具有的“人無我有”，“人有我強” 的一系列技能和知識的組合，并且這些組合體現在企業(yè)多項業(yè)務活動中，不可被其它企業(yè)所「復制」的獨特能力。

這些獨特能力支持了企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展；而企業(yè)的發(fā)展應不斷擴大和強化這些獨特能力。

核心競爭力來自于內部和外部資源的合理配置與利用，來自于管理和技術的創(chuàng)新，它需要通過不斷積累的出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡所形成的市場營銷競爭力。

戰(zhàn)略類型

1、競爭戰(zhàn)略

這是一種主動型戰(zhàn)略，經過戰(zhàn)略分析，企業(yè)所在競爭業(yè)務和管理方面有核心競爭力，且有天時地利人和優(yōu)勢，所以采取主動、攻擊性競爭行動，占領市場行業(yè)地位，攻城略地。

2、合作競爭戰(zhàn)略

變被動為維持平衡，經過戰(zhàn)略分析，企業(yè)所在競爭業(yè)務和管理方面欠缺核心競爭力，或天時地利人和優(yōu)勢不足，因此尋求外部聯合，互補優(yōu)劣，形成競爭抗衡聯盟

實現戰(zhàn)略途徑

制定了戰(zhàn)略后，需要通過一些方法策略合理地安排去實現，就像我們在企業(yè)規(guī)劃某個產品時，初期沒有用戶時如何運作，待有了一定的用戶基礎后又該如何去運作一樣。實現戰(zhàn)略途徑就是戰(zhàn)略實施的指導思想。

在供應鏈的規(guī)劃中某些系統可以采用上述幾個戰(zhàn)略途徑，逐步建設以達成企業(yè)戰(zhàn)略。

1、低成本戰(zhàn)略：智能信息化倉儲、庫存管理，JIT，物流系統優(yōu)化，信息流和現金流管理。

2、差異性戰(zhàn)略：物色產品和服務；度身定造產品和服務（京東的準時達）；物流服務品牌；客戶需求快速響應；配送加工（盒馬的店內加工）。

3、集中性戰(zhàn)略：利用專業(yè)化和知識化服務，強化競爭對手進入成本，注重物流環(huán)節(jié)和網絡化布局，在某個領域做全鏈路的管理。

4、價值（增值）性戰(zhàn)略：例如客戶和供貨商關系管理（協同、開放、合作）；物流服務價值觀念開發(fā)和強化；多樣化服務等。

戰(zhàn)略制定與實施的原則

戰(zhàn)略是自頂向下，戰(zhàn)略的實現是自底向上，從局部到整體。“局部戰(zhàn)略” 要服從于高一級的 ”戰(zhàn)略“，例如企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略應服務從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略,要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，支持企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施。

此外，要采取內外結合的方式，優(yōu)勢互補的原則。當內部發(fā)展過程中缺乏應有的資源時，可以引入第三方資源，如電商企業(yè)初期采用第三方物流外包、租賃倉庫的方式完成發(fā)貨和庫存管理，待企業(yè)成熟可以考慮自營倉或自建物流方式運營。

企業(yè)內部系統搭建過程中，也要考慮企業(yè)現狀及資源情況，采用小步快跑，快速迭代的方式，簡化有效的業(yè)務流程方案，隨著業(yè)務流程的成熟與穩(wěn)定，再進行拆分、合并等復雜的方案。

在戰(zhàn)略實施過程中，針對某個系統或平臺的建設，有以下幾種模式參考：

1、系統重造：推翻舊的，建設新的。包括觀念重建（前提）、組織重建（核心）和流程重建（實施）。這種方式組織結構變動大，動用資源較多，有能力引進新的技術、組織變革

2、系統改良：采用現狀系統診斷方式，調查研究，明確該系統在企業(yè)經營中的地位、作用和須實現的功能，查明存在的問題，根據具體問題提出相應措施和解決方案，對現行管理和組織沖擊小；直接易行；但易陷入屬頭痛醫(yī)頭，頭痛醫(yī)頭的局面和效果。

3、漸進發(fā)展模式：應從易取得初步成效的環(huán)節(jié)入手，在取得初步的成效基礎之上，逐步擴大發(fā)展范圍和發(fā)展深度，以獲得更多資源和支持。根據企業(yè)實際情況來決策，打好基礎，逐步升級。反之，盲目上馬，毫無成效，則會浪費資源、貽誤時機，戰(zhàn)略失敗。

4、階躍發(fā)展模式：利用企業(yè)再造、重組、并購、流程再造之機會，進行系統結構變革，但是企業(yè)要有充足的重整資源。例如，產研部門單獨成立為一個子公司服務于企業(yè)內各個業(yè)務部門，隨著系統的不斷成熟，可以服務于外部企業(yè)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這也是由成本中心向利潤中心的轉變。

總結

企業(yè)戰(zhàn)略調整時須發(fā)現企業(yè)核心競爭力以企業(yè)發(fā)展為目標，并確定業(yè)務企業(yè)的核心業(yè)務，明確其所具有的核心競爭力，同時考慮企業(yè)長遠發(fā)展目標，以便于采取相應的發(fā)展戰(zhàn)略。